课程大纲：

第一篇：企业盈利关键点——全面预算管理实务

导入：全面预算管理的困惑和颠覆

破冰游戏分组

思考：为什么说全面预算管理非常难做

一、预算管理实践中的常见问题

1. 不识预算管理真面目，只缘身在迷雾中（不清楚）

案例：某公司预算管理推行不理想

2. 预算编制、执行两张皮，考评不知所措（执行不了）

案例：计划赶不上变化

3. 公说公有理，婆说婆有理（分不清）

案例：一线部门来不及编制预算

二、财务部门陷入预算控制死结的三大主因

1. 不知道业务部门编制、调整预算的理由、依据的合理性

案例：财务总监和采购经理的不同处理

2. 对于业务部门（一线）的管理权

3. 对于预算控制的不可控（要么一管就死，要么一放就乱）

三、预算管理的正确理解

1. 预算管理是什么，本质是什么？

案例：降本增效1000万还是2000万？

要点：搞清目标、计划、预算的关系

2. 预算管理有什么用

1）让大家提高思考能力

案例：酒店洗涤费用控制的五种方法

2）保证公司上下一心，完成预算目标

四、理解动态预算，彻底颠覆传统预算

1. 传统预算存在哪些问题

案例：全面裁员与引进销售精英的矛盾

2. 动态预算对传统预算的颠覆

1）动态预算的性质和规则变动

案例思考：余额是否可以结转到下一年度

2）动态预算可以让管理做到收放自如

思考：什么情况下进行事前控制

案例剖析：宝钢全面财务管理控制体系

互动讨论：咱们公司也存在预算管理实践中所碰到的问题吗？

角色扮演：如果你是公司的董事长，你觉得需要实行全面预算管理吗？

环节一：组织——全面预算管理的驱动引擎，完善企业预算管理执行

导入：全面预算管理中财务部门的功能和运作环境

1. 财务定位——财务部门在预算管理中的功能

——主动推行预算管理

案例：调动领导的右脑

2. 预算破冰——让预算管理有良好的运作环境

——通过外训、内训、咨询方法

分析：预算破冰的注意事项

案例：行动方案的保障

节点一：组织流程——让预算走出财务的大门

1. 预算管理不能等同于财务预算

案例：财务部门的费用预算遭到投诉

2. 成功的预算组织流程

案例：最难做的是由财务部门来执行预算

节点二：组织模式——建立科学有效的预算组织模式（三大关键控制节点角色）

案例：不懂预算管理的总经理不经意的一次瞎指挥

角色1：成为预算理念的行家

角色2：担任预算答辩的考官

角色3：担当预算执行的评委

案例：预算答辩的考官-总经理

节点三：组织架构——按预算管理要求调整组织机构

模型：常规预算组织机构设置

思考：预算管理委员会为何会名存实亡

案例对比：预算管理委员会VS专题会

节点四：运行机制——建立行之有效的预算管理制度

模型：预算管理制度的框架

解析：建立预算管理制度的注意事项

思考：预算管理制度如何落地

工具模板：某集团公司全面预算管理制度模板、公司预算使用申请单、公司预算调整申请单、公司预算考核通知单、品牌形象传播活动方案审批表、设备采购申请单

现场演练：编制自己企业的全面预算管理制度

节点五：保障机制——保证预算编制质量和执行效果

1. 预算编制大纲-明确编制流程规则，预算责任，保证措施，成本及费用预算

工具模板：某集团公司年度预算编制大纲模板

思考：预算“两会”为什么非开不可

2. 预算启动—确保预算编制质量，构思明年预算考评工作计划与时间安排

工具模板：某集团公司年度预算启动会议题准备模板

互动讨论：如果想在咱们公司开展全面预算管理工作，需要做哪些调整？

总结（情境模拟演练）：梳理自己企业在全面预算管理中面临的问题，构建自己企业全面预算管理的组织架构

环节二：编制——全面预算管理的传导器，合理规划预算，高效配置资源

节点一：下达目标——让公司的目标体系合理有效

1. 公司战略规划的四大利器

——战略地图、SWOT分析、波特五力分析模型、波士顿矩阵

案例：战略地图让战略深入每个员工的日常工作

2. 预算目标形成的三大策略

1）上策：新的预算考评法

2）中策：分类目标引导法

3）下策：讨价还价谈判法

案例：快牛为何不快跑？蛮牛为何更慢跑？

3. 预算目标制定的两种流程

——自上而下、自下而上

节点二：分解目标——让每个人自动自发达成目标

案例：分解目标的惊人效应——进口零部件的国产化

1. 人人头上有指标，按职能部门和业务单元分解

2. 全部分解，不留死角

3. 横向到边，纵向到底

4. 分项目标，适当高于年度目标

节点三：编写计划——让工作计划承上启下（两大层级计划编写）

导入：没有计划，预算只能是数字游戏

分析：目标、行动方案和资源支持

案例：央视的1亿广告费对化妆品企业有用吗

1. 公司战略发展规划

2. 公司年度经营计划

工具模板：某公司销售计划模板、某公司生产计划模板、某公司研发部门的业务计划模板

节点四：编制草案——高效地配置资源

思考：公司预算编制实践中突出的问题是什么？为什么业务部门毫不费力就编好了预算？

1. 预算编制必须遵循的三大规则

规则1：谁做事、谁花钱、谁编预算

规则2：预算编制理由和计划基础规则

规则3：积极预算规则

案例思考：两种变通的预算编制组织模式是否合理

工具模板：费用科目成本形态归集表

2. 预算编制的传统方法在实践中的调整改善

案例：采用增量预算法编制预算必须先做减法

1）培训经费预算编制-工具模板：人力资源部培训经费预算明细模板

2）研发经费预算编制-工具模板：技术研发部研发经费预算

3）竞争投入预算编制-工具模板：市场管理部竞争投入预算明细

4）销售收入预算编制-工具模板：销售预算促进管理表、预算编制表单体系、利润预算表、现金预算表、投资预算表、销售成本预算表、制造费用预算表等32个模板

3. 预算编制的表单模板体系的优化设计

1）明晰预算科目的定义、说明、指标口径

2）清晰预算指标的计算公式、计算方法

3）剖析模板中表单与表单的勾稽关系

节点五：组织答辩——保证预算编制环节的高质量

1. 预算答辩过程中的陷阱

——产品毛利、废料收入、项目补贴、税费返还、上游返利、利息收入、罚没收入、提前开票

案例：经营体投入和产出如何挂钩

2. 财务能否轻松驾驭预算答辩进程

要点：财务负责人事先将所有的问题点列出清单

场景1：预算审核和平衡时——财务部门“切一刀”（绝不可“一刀切”）

场景2：零基础预算编制的项目——预算数据背后的理由和依据

场景3：增量预算编制的项目——从投入产出效率角度审核

案例：如何审核销售部编制的笔记本电脑采购预算

3. 公司和各部门进行预算答辩的模板

互动讨论：如果准备在咱们公司实施全面预算，应该怎么操作呢？

实战练习：编制自己企业的预算

环节三：执行——根据事务合理审批预算并及时调整

节点一：预算控制

思考：为什么日常费用报销根本管不住费用

案例：500万的合同VS2500的餐费

1. 预算控制的重要性和操作规则

1）预算使用和批准分离

2）自下而上的逐级审批

3）事后控制的审批

4）预算控制要兼顾效率

案例思考：一张出租车发票为什么要10个人签字

思考：为什么预算控制的职责在财务部门

2. 打开财务负责人的预算控制死结

1）心态：没有对错之分，只是角度不同

2）理念：基于业务的动态预算

3）方法：两难，兼顾，合理

4）跨界：财务业务化，业财融合

5）捷径：主动向总经理多请教多学习

节点二：预算审批

思考：为什么有了预算，使用预算还要审批

1. “两抢预算”完全违背了预算管理的初衷

案例：年底突击花钱

2. 设计预算审批单并改造以前的单据

1）谁花钱，谁证明

2）3W判断标准

3）双重渠道证明

要点：

1）预算的执行者和使用者从业务角度证明做事花钱的理由和依据

2）管理者从审核论证业务提出的需求判断合理有效

思考：容易出问题的敏感性资产要做预算吗？

节点三：预算调整

思考：传统的预算调整原则为什么害人不浅

案例：预算编制阶段出现的低级错误VS一揽子预算调整计划

1. 新的预算调整原则收放自如

1）事前控制预算，按重要性原则（属公司重点控制项目）

2）总额控制预算，本身不许调整预算

3）绩效控制预算，授权先使用后进行绩效评价

思考：各科目之间费用预算可以张冠李戴吗？为什么不建议企业实行滚动预算？

2. 解决预算调整对利润目标的影响

方法1：鼓励进行项目之间的调整

方法2：在投入产出效率上做文章

方法3：考虑适当编制预备费预算

方法4：区分产出目标和投入目标

分享：预算管理实践综合案例——医药公司新药的对半砍预算

环节四：管理——全面分析预算进行量化考核

节点四：预算分析

思考：为什么要特别重视预算分析

1. 保证分析形式上和实质上都到位

——各职能部门商报预算分析报告；定期召开预算分析和预算考评会

案例：销售部门的招待费为什么超预算那么多

2. 设计预算分析程序以保证分析质量

——信息反馈，差异分析，改进方案，跟踪落实

工具：利润预算执行差异分析表、管理费用预算执行差异分析表

节点五：预算考核

思考：预算考核面临哪些困惑？利润目标完成了但费用超预算怎么办？

思考：可以奖励预算节约额吗？可以考核预算准确度吗？

1. 如何量化预算指标考核

1）从投入产出效率角度进行思考

2）预算考核和绩效考核二者融为一体

3）遵循平衡计分卡的模式进行设计

工具模板：公司季度考评表-针对子公司经营班子、某公司年度考评计分表

2. 如何定性考核预算成效

工具模板：预算信用管理模板

案例剖析：上港集团-战略牵引的全面预算闭环管理

互动讨论：在咱们公司，准备如何执行全面预算管理呢？

小组演练+PK：对上午编制的预算执行情况进行分析

第二篇 微利时代下企业目标成本管控

第一讲 成本管控的战略考虑

一、花钱和省钱的正确方向——成本削减的战略设计

导入：成本削减是一门情商课

要点：要进行成本削减，就无法避免和老板沟通，也必须与其它部门、与下属公司沟通，争取得到他们的理解和配合。一个人做事需要智商，一群人做事需要情商。

案例：运输公司运输60元VS采购员用板车拉报销30元劳务费

案例：1000万的合同VS多出来的400元餐费

（一）挣钱靠经营，省钱靠管理

1.预算是如何演变成推动“花钱竞赛”的工具的

案例：年底突击花钱

2.企业与赚钱的关系

3.财务人员真的没有参与赚钱吗

案例：推动采购员降低采购成本

（二）成本管控战略

1.将奖金与经济职责挂钩

案例：2元一瓶水VS 1.6元一瓶水

2.财务管理的主题是经济职责

3.成本削减要摒弃一部分传统会计思维

互动讨论：财务经理为何是成本削减中的“大恶人”

4.“多元化”永远没有低成本

案例：巨人集团案例剖析

5.打造“产业链”就是打造成本挣不脱的锁链

（三）成本管控心法

1.成本削减不可以危害核心价值

2.成本削减要与企业生命周期合拍

互动讨论：企业在什么时期最“烧钱”？

3.成本削减不能伤害利益共同体

要点：降成本有四不：不伤害利益共同体，不能在弱势群体中寻求低成本，不迷失主流价值方向，不过分追求低成本

二、寻找成本削减空间

1.什么是成本，什么是费用

案例：出租车运营的利润表

要点：成本是实现功能的代价，费用是经营功能的代价

2.成本要素何时费用化

案例：不同贷款利息的不同处理

3.寻找成本削减的空间

要点：成本的划分：变动成本、固定成本、可控成本、不可控成本

4.拼价格就是拼变动成本

案例：九林公司和道康公司盈利对比

5.削减变动成本的障碍

案例：矿泉水成本构成

互动讨论：财务人员真的需要懂业务吗

第二讲 五大环节的成本管控

一、设计环节的成本削减

（一）功能价值评价

1.功能评价方法展示

案例：矿泉水成本构成分析

2.功能传递功用、价值传递精神

案例：矿泉水的防伪和标签有必要吗

3.价值评价方法展示

案例：矿泉水成本构件价值评价

（二）错位成本管控

1.发掘错位成本

2.降成本不能跟着感觉走

案例：错位成本催生了酒店新模式

案例：招商银行的账单应该继续邮寄吗

案例：一盒特殊火柴的错位成本

3.纠正错位成本可以防止离婚

（三）设计环节成本管控心法

1.不能在利益共同体的错误中获利

2.设计环节中的均衡和牵制

3.设计环节削减成本的制度推动

案例：奖励成本优化人员，惩罚产品设计人员合理吗

二、采购环节的成本削减

导入：采购环节降成本就像盲人摸象

讨论：采购环节的墨菲陷阱

案例：采购员的三种做法——多付350万的零部件

思考：采购招标为何陷入“越招越高”的陷阱

案例：招标环节的利益勾结

1.供应型采购降价——靶向成本法

2.成本型采购降价——滚动杠杆控制法

3.采购降成本奖励就是“赎买”

要点：帕累托改进

案例：三级递进目标的实践

4.采购降成本如何建立组织推动

互动讨论：如何解决采购部门虚抬进价再降价

三、制造环节的成本削减

（一）ABC作业成本法

1.成本核算中的张冠李戴

案例：红星文具厂的利润

思考：会计在什么情况下会拒绝算账

2.ABC——谁家的孩子谁抱走

案例：红星文具厂公共成本构成

（二）闲置成本管控

1.闲置成本是如何露出水面的

案例：针剂生产线的折旧计提

2.闲置成本的有效处理器——ABM

案例：拟下岗工人转收账

3.ABM 用数据论成效

案例：生产和运营部门降低闲置成本的三级递进目标

四、营销费用的管控

1.营销费用管控的“投鼠忌器”

案例：移动通信公司6亿元的营销费用

2.营销费用的管控利器——流向管控法

案例：某移动通信公司营销费用价值流向归类

案例：徐工徐工，未必成功——徐州工程机械集团有限公司的营销推广

案例：脑白金成功的秘诀

案例：管理者为什么赶走“营销专家”

案例：王石一招擦亮万科金牌物业

3.销售放飞如何沉没竞争投入

案例：信胜电子营销部门的竞争投入统计

案例：盲目营销将企业推向深渊——小酒厂的OEM

案例：四千万元贵宾室改造何以变成了两千万元

4.两个让营销部门“冒汗”的评价指标

要点：单位客户开发成本、单位客户维护成本

案例：某企业6年间客户开发和客户维护费用

五、研发费用的管控

1.研发费用是个无底洞

案例：电缆企业研发项目的费用明细

2.研发价值评价展示

案例：电缆企业研发费用的价值流向

3.“科技”骗你走上不归路

4.发现研发费用投入错位

案例：电缆企业的研发费用的价值流向评分

情景模拟：讨论自己公司在五大环节的成本管控中存在哪些问题。

第三讲 成本管控的制度落地

一、ABB 实现资源合理配置

导入：“杰克·韦尔奇死结”是怎么扣上的

案例：讯通科技公司上海分公司年度销售额统计

1.一个增量预算法预设的陷阱

案例：1亿的收购VS 20%的业绩增长

案例：年底突击花钱的“幕后黑手”

2.ABB 能实现合理的资源配置

案例：讯通科技公司20个销售人员一年的差旅费预算

3.该花的钱不花，说明不作为

案例：新媒体公司采编部门的差旅费预算

二、如何发现质量成本中的烂投入

案例：原阳电缆公司一月到五月质量成本投入情况

三、成本削减中的责任捆绑

要点：关联捆绑式考核

四、成本削减后，如何奖励最给力

要点：要按难度系数来考虑奖励

工作坊：设计自己公司的成本管控制度并交流。

第四讲 风险管理的策略、流程、工具

一、“稳扎稳打”管风险

导入案例：某电力集团公司年度风险管理

1.初始信息收集

2.组织风险评估

案例：某通信集团公司的风险评估

3.制定风险管理策略

案例：某钢铁集团公司“四象限、三个等级”的风险应对管理模型

4.制定实施解决方案

案例1：某钢铁集团公司专项风险具体应对措施

工具模板：风险管理工具之关键风险指标管理

案例2：企业资金风险解决方案

案例3：企业布置防范资金风险工作方案责任分工

5.风险管理监督与改进

案例：某电网公司抓风险管理功能提升

6.启示和经验

二、全面风险管理体系“顶层设计”

案例：某集团公司全面风险管理体系建设

三、企业风险管理“组织后卫”

案例：某集团公司细化风险管理工作

四、企业风险管理“纵深推进”

1.业务培训不可少

案例：某开发投资公司风险管理业务培训

2.基础体系建设要提早

案例1：某电力集团公司风险管理组织体系建立

案例2：某集团公司的指标体系确定

3.把握重点循序渐进

4.突出重大风险很重要

案例：某集团公司风险管理委员会会议

5.流程节点要管好

五、企业风险管理“论功行赏”

互动讨论：咱们企业管理中存在哪些风险？

互动讨论：上述几个案例给咱们公司什么启示？

第五讲 Fintech公司面临的主要风险的常规管理实践

一、交易对手信用风险

案例剖析：四川长虹形成巨额坏账

二、流动性风险

案例剖析：企业流动性风险传染路径研究——以恒大集团为例

三、外汇风险

案例剖析：A 公司汇率风险管理优化研究

四、操作风险

案例剖析：XM农商行票据业务操作风险管理研究

五、系统风险

案例剖析：央行数字货币跨境支付系统:模式、风险及其治理之探

六、财务风险

案例剖析：永煤集团信用债违约事件

七、其他风险

案例剖析：海航集团破产重整的警示　风险类型：战略风险

案例剖析：D 电厂投产之日即亏损之日　风险类型：市场风险、运营风险

案例剖析：一张银行承兑汇票遗失带来的风险　风险类型：法律风险

课程收尾：回顾课程，答疑解惑，合影道别