卓越的公司(如华为、腾讯、阿里巴巴等)懂得如何适应不断变化的市场，它们深谙市场导向的产品规划艺术。市场导向的产品规划是一种管理程序，其任务是发展和保持公司的资源、目标与千变万化的市场机会之间切实可行的适应。产品规划的目标就是形成和重新开拓公司的业务和产品，以期获得目标利润和增长。但相对于国内其它大部分的企业，需求管理和产品规划相对比较落后，尤其是当今迅猛发展的互联网和移动互联网行业，需求变化非常快，产品管理较薄弱，市场和研发之间存在部门墻，互联网产品一般采用快速的产品迭代开发模式，但产品需求的管理赶不上开发的需要．．．．．．为什么会出现这个问题呢？我们总结主要原因如下： 1.缺乏规范的市场需求管理能力；在市场管理方面的工作比较薄弱，重销售、轻市场的情况普遍存在 ，对于行业信息调研、竞争对手分析、销售预测、产品的推广策划和上市等活动很少做或没有做，不能有效的支持产品规划和开发实施。 2.产品规划工作没有和市场管理有效结合，没有定期的做产品规划，市场调研活动和客户访谈大多是临时的、被动的；为了做规划而做规划，流于形式，《规划》未能指导实际的产品开发； 3.产品规划信息来源不足，产品规划工作缺少组织保障，没有明确具体的部门或关键岗位建立跨部门的规划组织，以承担产品规划的具体工作，规划工作缺乏有效的组织保障。 4.没有定义规范的产品经理的角色及职责，产品经理的五大职责包括市场研究、产品定义、产品开发的监控、产品的推广和上市、产品生命周期的管理； 5.依靠单兵作战能力，而不是团队分工明确的组织级运作，产品规划工作还是某个部门或某个人说了算，不能科学的进行决策； 6.缺乏市场管理和产品规划的模板和工具，没有市场管理和产品规划方面的模板或者模板设计得不完整，不能指导相关人员进行市场信息调研、分析，对于产品规划缺乏相应的工具和模板支撑。

破冰： 案例分析

1. 互联网产品规划案例分析：某互联网公司产品规划的案例

一、 互联网产品管理面临的问题及解决方案

l 案例分析: 某互联网客户的产品管理与研发部门的问题剖析

l 互联网产品管理面临的主要问题

ü 需求变化过快，如果有效跟研发团队进行配合

ü 只有项目，缺乏产品，企业发展遇到瓶颈

ü 产品很多，但赚钱的却很少

ü 产品/业务之间缺乏互补性、甚至相互竞争

ü 项目经常延期、质量不稳定

ü 市场和产品的职责定位不清,相互扯皮

l 互联网产品跟普通工业品需求管理和产品规划的差异分析

ü 需求更新频率不同

ü 需求可能分多次实现，互联网更加偏向于迭代开发

ü 需求在开始是不清晰的，需要**多轮的客户验收才能交付

ü 需求的描述use case 和 user story 的解释

l 造成互联网产品需求管理问题的根源剖析

ü 用户对体验的品质越来越高

ü 业务模式变化越来越快

ü 市场竞争越来越激烈

ü 自已对需求的理解和前瞻性不够

ü 缺乏真正意义上的市场与研发衔接的产品经理

二、 互联网/移动互联网产品需求收集和管理

l 需求收集目的

ü 保持高度的市场敏感度

ü 真正实现产品研发“以市场为导向、以客户为中心”

ü 实现产品创新

ü 及时获得竞争对手相关产品及市场策略

ü 建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发

ü 加强与用户互动，提升互联网用户忠诚度及粘性

l 需求收集指导原则

ü 以公司的产品愿景、产品战略为指导

ü 以用户欲望为准绳，给用户带来“价值”而非“功能”

l 需求收集方法

ü 建立需求收集机制

ü 使用统一的需求收集系统

ü 采用一定的需求收集技术和方法（$appeals/kano/层次分析法等工具）

l 互联网需求收集手段

ü 原型法

ü 头脑风暴

ü 用户访谈法

ü 问卷调查法

ü 标杆分析法

ü 观察不期而遇的用户

ü 各种会议（如用户大会、展览会、学术研讨会等）

ü 现场支持

ü 和支持团队（运营团队、技术支持团队）谈话

ü 客户热线

ü 客户满意度调查

ü 用户行为分析

ü 合作开发

l $APPEALS：收集市场需求的工具

$APPEALS方法是IBM在IPD总结和分析出来的客户需求分析的一种方法。它从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位。

ü $-产品价格（Price）

ü A-可获得性（Availability）

ü P-包装（Packaging）

ü P-性能（Performance）

ü E-易用性（Easy to use）

ü A-保证程度（Assurances）

ü L-生命周期成本（Life cycle of cost）

ü S-社会接受程度（Social acceptance）

l 客户满意度模型（Kano模型）

ü 基本型需求

ü 期望型需求

ü 兴奋型需求

l 层次分析法（AHP, Analytic Hierarchy Process)

ü 需求重要性

ü 成本

ü 风险

l 四象限定位法

ü 重要不紧急、紧急不重要、不重要不紧急、重要而又紧急的需求

l 创新产品的需求收集

ü 你是否有自已的idea bucket？

ü 头脑风暴

l 需求管理的工具分享

ü IBM Rational Focal Point

ü IBM Rational Requisite Pro

ü IBM Rational DOORS

ü Jira

ü Borland Caliber RM

l 互联网产品的用户体验设计（UED）

ü 用户体验、交互设计、ＵＩ设计

ü 实现模型和心理模型

ü 用户体验与交互设计基本原则介绍

ü .交互细节案例介绍

l 敏捷开发模式下的需求管理

ü 需求优先级评定方法

ü 需求实现排序

ü 用户故事的变化

ü 如何接受用户故事变化

ü 迭代中需求的变化影响分析

ü 迭代中的需求变更 控制

l 案例研讨：如何对需求进行描述？

l 案例分享：阿里巴巴公司如何进行软件需求的管理？

l 案例分享：深圳腾讯公司如何进行软件需求的管理？

三、 市场评估、识别机会与威胁

l 市场评估的目的

l 市场评估的主要活动

l 市场评估的输入

l 市场评估的输出

l 市场分析与评估

ü 如何识别市场机会

ü 用于市场分析与评估的关键问题

ü 市场分析与评估工具

ü 市场分析与评估的方法

ü 演练：市场分析评估

l 竞争分析

ü 如何识别产品线及产品主要的竞争对手

ü 如何从竞争对手的蛛丝马迹中寻觅战机--关键竞争分析要素（模板及示例）

ü 如何有效的做好竞争分析，真正做到知己知彼—竞争分析工具及方法

ü 如何收集竞争情报—竞争信息收集途径及方法

ü 产品线之间的竞争关系分析—模板及方法

ü 演练：竞争分析

l 企业自身关键要素分析工具及方法（要素、

分析模板）

l 市场评估的关键输出（输出件及模板）

l 对业务/产品线进行排序

演练与问题讨论

四、 市场细分、准确需求

l 市场细分的目的：聚焦客户、找准需求

l 市场细分流程及输出

l 市场细分的七大步骤

l 细分市场的工具、模板及方法

ü 市场细分每一步的活动内容及工具

ü 市场细分需要哪些人参加

ü 如何有效的组织相关人员进行市场细分

l 案例讲解，如何利用市场细分工具及方法进行市场细分

l 如何识别与验证一个潜在的细分市场

l 市场细分示例

l 演练：市场细分

l 如何描述一个细分市场

l 如何进一步了解一个细分市场的需求—市场调研

ü 市场调研的关键活动

ü 市场调研工具—应用示例

ü 市场调研方法—应用案例讲解

ü 市场调研注意事项

ü 细分市场客户需求分析的工具及方法--

（＄APPEALS）

ü 如何识别客户真实的需求（案例分析）

ü 如何识别客户的内在价值需求

ü 产品包需求管理（收集、分析、分发、实现、验证并关闭）

ü 客户需求分析模板示例

案例演练: 利用＄APPEALS工具对企业某产品的客户需求进行定义

五、 组合分析、选对目标客户/市场

l 组合分析的目的：选对目标市场

l 组合分析的输入

l 组织分析的输出

l 组合分析步骤

l 组合分析/目标市场选择工具及方法--SPAN

ü SPAN模型应用的假设

ü 市场吸引力评估工具及方法

ü 产品竞争力评估工具及方法

ü SPAN分析模型应用举例

ü SPAN分析的缺点分析

ü 企业缺少相应数据怎么办

l 组合分析/目标市场选择工具及方法--FAN

ü 财务（FAN）分析工具及方法

ü FAN分析工具应用举例

l SPAN与FAN工具组合应用举例

l 演练:利用SPAN和FAN工具对产品组合进行描述.

l 演练:利用PDC工具对项目进行排序

六、 制定产品战略及业务计划、保障产品战略落地执行

l 制定产品线战略及业务计划

ü 产品线业务战略制定过程

ü 战略制定要考虑的关键因素及输入

ü 整合并重新审视前期的分析与评估结果

ü 如何明确企业战略及战略目标

ü 如何确定战略价值（工具及方法）

ü 如何定位市场价值--产品价值卖点提炼工具及方法

ü 演练：产品卖点提炼

ü 如何制定产品线战略

ü 产品线战略演示

ü 如何制定产品线业务计划-产品线业务计划模板及应用方法讲解

ü 如何知道产品线市场策略—市场产品策略模板

ü 如何制定产品线产品路标规划-产品路标模板及工具

ü 如何控制好路标的节奏

ü 路标规划案例分享（如何进行颠覆式创新?）

l 整合产品线规划、形成公司级产品战略

ü 投资组合决策标准

ü 谁来进行投资决策评审

ü 如何进行投资组合处理

ü 如何处理跨产品线的客户需求

ü 公司级产品平台规划

ü 公司级产品路标规划

ü 公司产品战略演示

七、 如何有效的进产品战略规划、保障有效的产品规划操作起来

l 产品管理的组织

l 产品管理的组织示例

l 产品战略规划的组织方式

ü 产品规划团队定位

ü 产品规划团队的职责

ü 产品规划团队的构成

l 如何有效运作跨部门产品管理团队

l 如何保证产品战略规划过程的进度与质量

l 产品规划实施监控管理

l 如何评价产品战略规划及管理工作

l 产品规划关键角色及能力培养

八、 市场管理和产品规划成功的关键

l 建立一套规范的市场管理体系

l 建立科学的产品规划机制

l 建立跨部门的产品规划组织

l 产品经理的职责与定位明确

l 产品经理的体系建设(任职资格、资源池、培养方式等)

l 借鉴成功的市场管理和产品规划的方法和模板

ü 实例讲解：华为公司产品规划的成功实践

ü 咨询案例分享：某互联网公司产品规划体系的建立

l 研讨：如何借鉴佳实践的产品规划来完善贵司的产品规划管理

l 成功案例分享: 某软件公司产品管理咨询案例分享

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