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周文来

提升生产绩效的实战方法

周文来 / 华为集成供应链(ISC)改善

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课程大纲

【课程背景】

当前,越来越多的企业面临小批量、多品种、客户定制、问题多、预测不准、订单周期短、变化大的市场环境,生产(或供应商)插单换线频繁,造成生产效率、生产品质、在制库存、生产不良与生产报废越来越差。

但是,当前90%企业的生产管理方法与思维还停留在10多年前大公司的、大批量生产的管理方法论上,从而导致许多看似专业、传统、主流的管理方法论,不仅带来不了绩效,而且把管理越搞越复杂。

   

n 典型现象一:情急乱投医

市场残酷的竞争压力,不允许老板在生产管理方面有过多的试错时间,情急之下:

ü 今年学三星、明年学华为、后年学富士康等。

ü 今年引进精益生产、明年引进阿米巴经营等。

ü 总感觉是下属执行力不到位、专业能力不够。


n 典型现象二:生产管理普遍脱离“生产现场”

当今,各种生产管理方法论从丰富到泛滥:精益生产、敏捷制造、6ð、5S、TPM、SPC、8D、QCC、TOC、阿米巴经营、绩效管理、指导书、文件、标准、报告、会议、培训、评比等。

管理者应付管理会议、报告已经应接不暇,到现场发现问题、解决问题、预防问题、推动进步的时间越来越少,造成生产管理脱离“现场”的现象非常普遍,许多荒唐事宜已成常态:

ü 强调精益生产,但现场几乎看不见干部与工程师。

ü 强调品质是生产出来的,但生产现场见不到全员自主检查。

ü 强调分析与对策的深度与广度,但在落实时,干部却当了甩手掌柜。

ü 把不良率统计成直通率。

ü 用KPI(或奖罚)来代替管理。


n 典型现象三:生产品质越来越差

许多企业的生产品质越来越差,有些差到自己都无法容忍:

许多企业的生产品质管理,丢失了“现场”这个精髓,他们多靠收集数据进行事后分析和对策(美其名SPC、6ð等),造就了本末倒置的“事后品质”。

我经常跟企业说:

看看你们的生产现场,干部很少在现场、工程师很少在现场、这么无序的生产现场,品质难道靠生产线的工人?靠各种标准与指导书?

再看看KPI,不仅把直通率当不良率来统计,而且直通率竟然达到了95%以上,当前品质到底好?还是不好?现场管理虚已经很严重了,就连品质KPI也是虚的,竟然还没人知道,难怪客户投诉一堆。


课程收益

本课程是授课老师总结20多年的实战经验、结合大量的实际案例,将“精益生产”与“约束理论”理论在“小批量、多品种、问题多、急单多、生产不均衡”的生产环境下融会贯通、化繁为简,传授提升生产效率、生产品质的实战方法的高端课程,是3个月即可见大幅成效的实战方法论传授:

ü 提升现场管理。

ü 提升人均产量。

ü 提升生产品质。

ü 培养精益求精的员工。


课程时间:2天,6小时/天


参加人员

ü 制造、品质、工程、计划、仓储等部门副总、总监、经理、主管、工程师等


课程风格:

从降本增效的角度出发,对标学习丰田式现场管理。使学员在对标学习中清晰自我

定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、理解与掌握提升生产绩效的实战方法。


课程方式:

系统讲解 案例讲解 分组研讨 问答互动 提炼总结等多种方式结合。





课程大纲

《提升生产绩效的实战方法》

---三个月提升产量20%~30%

**部分:管理方法论分析与识别


模块一、当前的制造业环境和挑战

要点:

1.1 频繁插单换线将成为常态

1.2 生产管理常用的理论

1.3 生产管理常见的问题

1.4 为什么过去的生产管理方法会失效?

1.5 别把管理越搞越复杂

1.6 突破点在哪里?

(案例1:与一位精益生产专家的对话)


模块二、管理方法论分析与识别

2.1 精益生产

2.1.1 什么是精益生产

2.1.2 精益演变的历史

2.1.3 精益的主要任务就是消灭八大浪费吗?

2.1.4 大野耐一对精益的诠释

2.1.5 安定化是精益生产的前提条件

2.1.6 库存超市是安定化的保障

2.1.7 看板管理实现前段拉动后端

2.1.8 如何实现Just In Time

2.1.9 精益供应链是精益生产的基石

(案例2:为什么一家几千人的电子厂推行了一年“精益生产”却难取得显著的绩效)

(案例3:为什么一家龙头家电企业推行精益生产两年了,品质却差到老板无法容忍)

案例讨论(1):某精益专家:传统的精益生产,讲究全面系统去规划,期望标本兼治,但往往周期很长、效果不可控,在短期之内很难达到企业的需求,而且就算是有了效果,在民营企业也容易反弹,我做了十年的企业辅导,心累!


2.2 约束理论

2.2.1 TOC约束理论

2.2.2 约束可能来自企业内部,也可能来自外部

2.2.3 多数情况,约束来自公司政策

2.2.4 约束理论运用

2.2.5 促进销量、降低运营成本的方法

(案例4:福特汽车推行约束理论的巨大效果)

(案例5:东莞某产值70亿新能源设备龙头企业,如何用物料需求计划解决生产均衡问题)


第二部分:化繁为简、提升生产绩效实战方法--基础篇


模块三、推行现场管理

3.1 丰田式现场管理

3.2 三现(现场、现实、现物)

3.3 三定、标识、颜色管理

3.4 目视管理

3.5 丰田:指导员工作业应该的方式

3.6 与员工建立伙伴关系(管理员工动作)

3.7 早发现、早解决!

3.8 以生产为中心的组织运作

(案例6:三个典型事例:干部上生产现场、工程师装机器、丰田不提拔在生产线走直线的人)

(案例7:从如何对待“来料不良”及“来料不良引起的客户投诉”二个方面,讲解什么叫以生产为中心)

案例讨论(2):丰田-生产管理的荒诞现象


模块四、5S推进法

4.1 当前5S推行的荒唐现象

4.2  “整理”及推行要领

4.3  “整顿”及推行要领

4.4  “清洁”及推行要领

4.5  “清扫”及推行要领

4.6  “素养”--持续推动前4S至习惯化

4.7 伴随着人均产值、品质的提升的5S才有意义

案例讨论(3):一个月见效的推行5S的方法


模块五、TPM推进法

5.1 什么是TPM            

5.2 TPM活动目标及三要素

5.3 TPM全面展开的八项活动

5.4 当前TPM推行的荒唐现象

5.5 基于丰田式现场管理的TPM推进法

5.6 伴随着人均产值、品质的提升的TPM才有意义

案例讨论(4):一个月见效的推行TPM的方法



第三部分:化繁为简、提升生产绩效实战方法--实战篇


模块六、实施生产准备(T-1)

6.1 什么是生产准备

6.2 为什么要进行生产准备

6.3 化繁为简是生产准备可落地的基础

6.4 可执行的生产准备方法(计划)

6.5 可执行的生产准备方法(生产)

(案例8:华为推行生产准备的体系化方法)


模块七、提升生产品质的核心方法

7.1 当今,影响品质的**大因素是什么?

7.2 当前生产品质的荒唐现象

7.3 回归基本面的基础方法才是核心方法

7.4 生产品质需要SPC、6∂吗?

7.5 如何做到品质是生产出来的

7.6 如何做到品质是预防出来的

7.7 如何提升生产品质

(案例9:东莞某产值70亿新能源设备龙头企业,多任品质副总3年没有解决的螺丝松、线脱落问题,被工程师现场轻易解决了)

(案例10:大型手机组装厂月度品质会议上的荒唐的IPQC数据)

(案例11:从特种变压器厂的品质问题诊断为起点,详细阐述如何提升生产品质)

案例讨论(5):见效的生产品质提升方法



模块八、提升生产产量的核心方法

8.1 当前生产管理的荒唐现象

8.2 异常太多,标准工时怎么办?

8.3 产品太多,IE&SOP怎么办?

8.4 生产准备方法(可提供至少10%以上的产量提升)

8.5 回归基本面、早发现、早解决

8.6 多能工、自主检查是保障

8.7 动作改善与瓶颈突破

8.8 基于员工的产线平衡

8.9 基于班组长的前推后拉

(案例12:深圳对讲机龙头企业提升生产绩效的完整方法实例)

(案例13:东莞某产值70亿新能源设备龙头企业提升生产绩效的完整方法实例)

(案例14:某电热水器ODM企业,6个月时间,提升人均产量100%以上实例)

(案例15:某大型管材公司3个月时间,提升管材人均产量130%、管件提升人均产量63%的实例)

案例讨论(6):见效的人均产量提升方法


模块九: 提升生产绩效的成果如何保持

9.1 丰田的精髓更侧重于“人”的改善

(案例16:从日本、美国对管理认知的区别,阐述我们的成果应该怎样落实与保持)

9.2 欧美常常**“标准化”、“信息化”来建立管理系统、提升管理效率。

(案例17:怎么理解许多IT系统公司(SAP、 Oracle、用友、金蝶等)经常说:上了他们的系统,管理就能上台阶?)

(案例18:怎么理解工艺、标准、指导书、工装、夹具、自动化可以使生产管理上台阶?)

9.3 丰田:生产管理的灵魂是培养精益求精的员工

9.4 真正理解丰田“大道至简、知易行难、边干边学”的意义

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