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张国良

变革时代人才梯队建设与人才发展实战班

张国良 / 实战型人力资源讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 青岛

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课程大纲

课程背景

Ÿ 为何企业关键人才储备总是不够用?

Ÿ 为何企业所需的人才培养复制这么难?

Ÿ 为何费了九牛二虎之力培养好的人才却留不住?

Ÿ 为何在企业内部看似不起眼的人离开公司却成了“生龙活虎”的人才?

Ÿ 为何企业投入“巨资”搞人才培养,效果却不尽人意呢?

课程收益

Ÿ 认识到人才梯队建设对组织发展的重要性;

Ÿ 熟悉人才梯队建设的步骤和流程;

Ÿ 了解梯队人才的识别标准与评价方法

Ÿ 掌握人才梯队建设的工具和方法;

Ÿ 学会人才梯队培养的方法

适用学员

人力资源总监、经理、主管、中高层管理人员

课   时

2天,每天 6小时

课程大纲

一、人才梯队建设步骤与任务

1. VUCA与AI时代对企业人才的挑战

2. 什么是人才梯队

3. 人才战略的落地措施-人才梯队建设

4. 案例:共产党第三梯队建设始末

5. 案例:丰田与吉利汽车的人才梯队建设

6. 案例:西门子五级人才梯队培养

【**以上三个著名企业的人才梯队建设的案例让学员认识到成功的企业一定是把人才的培养与发展放到**要务。】

7. 人才能力管理提升企业竞争力

8. 国内企业人才梯队建设面临的普遍困境

9. 人才梯队构建的“一库四机制”

10. 人才梯队构建的流程

11. 案例:神威药业人才梯队建设路径图

12. 人才梯队建设的五大核心任务

13. 工具:如何确定人才数量

14. 工具:人才梯队建设的CARD模型

15. 讨论:您的企业人才梯队是如何构建的?

【**讨论让学员认识到本企业在人才梯队建设中的短板和不足】

二、建立梯队人才识别标准

1. 人才标准的演变四个时代

2. 识别组织的关键岗位

3. 关键岗位的评估流程

4. 寻找公司的高潜人才

5. 高绩效员工≠高潜质员工

6. 基于能力、绩效与潜能的高潜力员工评价

7. 识别关键人才

ü 能力识别

ü 绩效识别

ü 潜力识别

8. 案例:西门子、联想、中国国际航空高潜人才标准

【**三个案例帮助学员认识一个潜力对梯队人才识别的重要价值,并让学员掌握高潜人才的潜力是如何界定的,帮助学员总结一下本公司的员工潜力组成要素。】

9. 绘制公司人才地图

10. 工具:人才九宫格

三、梯队人才评价与盘点方法

1. 绩效评价标准:绩效考核

2. 绩效评价:KPI GS

3. 绩效考核结果如何应用到梯队人才建设中

4. 能力评价:构建梯队人才素质能力模型

5. 素质能力模型构建方法:BEI访谈

6. 人才测评与人才评鉴

7. 人才测评与评鉴的差异

8. 人才测评工具的选择方法

9. 潜质评价:潜力提取五步法

10. 人才盘点的六步流程

11. 准备人才盘点

12. 开好人才盘点会议

13. 人才盘点注意事项

14. 工具:《人才盘点报告》

15. 案例:联想集团的述能会与圆桌会

【**该案例让学员掌握传统的述职评价方法的短板,掌握述能与圆桌会的流程,让学员回到公司可以采用述能会与圆桌会进行组织人才梯队盘点】

四、梯队人才的培养与发展

1. 用于梯队人才培养的多种途径

2. 案例:海尔基于能力模型战略人才培养与培训实施

【**让学员认识到人才培养与人才培训的区别,学会采用多种培养方式进行梯队人才的培养,建立企业人才培养拼图。】

3. 多元化的培训方式:

ü 集中授课方式

ü 导师制

ü 学徒制

ü 行动学习法

ü 责任晋升

ü 跨部门项目运作

ü 轮岗制

ü 自我学习

ü 考察观察

4. 不同方式梯队人才培养的选择

5. 从梯队人才到继任人才的发展

6. 继任计划与员工职业生涯规划接口

7. 继任计划与薪酬体系接口

8. 继任计划与绩效管理接口

五、梯队人才的激励方式

1. 员工激励的起点——需求

2. 有关需求激励的基本理论

ü 马斯洛需求理论

ü ERG成长理论(案例:美的公司的业务拆分计划)

ü 期望理论

ü 公平理论

ü 强化理论

3. 案例:雷尼尔现象

【该案例让学员领悟到:可以把“雷尼尔效应”运用到企业管理中去。企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然,这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。它作为一种重要的无形财富,起到了吸引和留住人才的作用】

4. 价值激励人,而不是价格激励人

5. 讨论:人才激励的方法

6. 人才激励的五种低成本且**有效的方式


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