【课程背景】
企业的各级管理者要始终以效能为主要发展核心，保证企业在进行战略目标达成时的质量与效率。效能建设要求企业管理者进行积极的内部优化管理分配，明确资源配备方向，进行高效时间和计划管理，赋能员工的成长与发展等，从而大幅度提升企业经经济效益。然而现实工作中的各级管理者在效能管理上却存在种种不尽人意的状况，比如：
1、不会进行高效会议管理，会议效率低下，会议决议不能落地，会议不能解决问题；
2、不重视计划管理，要么不做工作计划，要么工作计划形同虚设；
3、缺乏时间管理技能，造成管理者“忙盲茫”的混沌工作状态；
4、缺乏教练式辅导技能，认为培养下属费时费力，也不懂如何培养下属；
5、......
本课程从管理者效能管理入手，**高效会议管理、计划管理和教练式辅导技能等四个方面的学习，帮助学员提升工作效能管理技能，解决会议管理、计划管理和员工辅导当中存在的问题，从而帮助各级管理人员提升工作绩效。
【课程目标】
1、让各级管理人员提升效能管理意识；
2、学会高效会议管理技能，提升会议效率；
3、掌握计划管理的工具与方法，帮助目标的实现；
4、学会教练式辅导的技能，加速员工的成长速度。
【学习方式】
讲授（40%） 研讨（20%） 演练（20%） 游戏（10%） 作业（10%）
【课程对象】
各级管理人员
【课程时间】
3天，每天6小时
【课程大纲】
**单元：管理者效能管理
1、讨论：效能、效果、效率的区别
2、寓言故事：农夫与金鹅蛋
3、效能在于产出和产能的平衡
4、案例：任经理为何“忙盲茫”
5、管理者需要由内而外的改造自己
6、思考：你的效能管理的误区有哪些？
7、管理者效能管理的五大误区
8、管理者**稀缺的资源是：精力
9、造成管理者“忙盲茫”的原因剖析
10、关注重要的事而非紧急的事
11、管理效能提升三板斧
l **板斧——高效会议管理
l 第二板斧——高效计划管理
l 第三板斧——教练式辅导技能
第二单元：**板斧——高效会议管理
**节：企业会议面面观
1、会议的重要性
2、会议的目的和种类
3、我们为什么要开会
4、视频案例：《开国大典》中的不同会议
5、开会应该达到什么效果
6、惊人的会议成本
7、会议效率是企业执行力的一面镜子
8、案例分析：算算你的会议时间成本
9、案例：三星是如何开会的
10、实战工具：《会议盘点表》
第二节：会议效率不高的原因及解决方案
1、讨论：你**讨厌的会议是什么样的
2、会议效率不高的原因及预防性管理
3、高效会议的八大特征
4、跨越会议“陷阱”
（1）[陷阱1]会议太频繁
l 跟三星学开会—便当会议
（2）[陷阱2]会议时间太长
l 案例：谷歌的站立会议与微软的走廊会议
（3）[陷阱3]领导太独裁
l 雅虎的开放会议
5、[陷阱4]讨论结构松散
6、会议规范
7、案例：联想罚站会议
8、高效会议的预防性管理
9、固定的会议流程规范
10、警惕七种会议陷阱
第三节：开会前的准备工作
1、无需开会的“五个如果”
2、必须开会的“五个如果”
3、案例讨论：你怎么开会
4、以终为始准备会议
5、案例：跟三星学开会-会议5W1H规则
6、会议管理的“一个中心，两个基本点”
7、会议准备的5W1H
8、会议桌的布置方法
9、主持人的会议“四要素”
10、会议准备的“SWOT”分析
11、工具：
l 《会议准备清单》
l 《会议通知单》
第四节：成功会议的五种策略
1、高效会议的“12345”要素
l 1个中心
l 2个基本点
l 3个会议法则
l 4种干扰行为
l 5个会议步骤
2、视频案例：高效组织会议
3、四种干扰行为的处理方式
l “蝉”型发言者的症状及应对办法
l “驴”型发言者的症状及应对办法
l “兔子”型发言者的症状及应对办法
l “螃蟹”型发言者的症状及应对办法
4、工具：会议管理流程图
5、如何开场
6、如何做时间分配
7、演练：会议主持人开场
8、主持人的控场技巧
9、案例：丰田公司的会议七大习惯
10、如何达成会议协议
第五节：会议跟进与落实
1、参会者如何进行会后跟进
2、主持人如何进行会后跟进
3、案例：跟三星学习会议落实
4、练习：主持人会后自我评定问
5、如何提高下次会议质量
6、工具：《会议督办表》
第三单元：第二板斧——高效计划管理
**节：计划的前提是目标
1、明确的目标可以集中精力
2、周密的计划可以赢得时间
3、目标要符合SMART原则
4、计划要符合5W2H原则
5、制定计划的8个步骤
6、工具：《工作计划表》
7、工作计划的误区
8、计划与人体生物钟相互结合
9、总结时间的开销
10、工具：《时间使用清单》
第二节：工作计划编制方法
1、拟定计划的三部曲：
2、**步：明确目标；第二步：拟定策略；第三步：制定行动计划
3、实施计划的关键因素：
l 要完成到何种程度？---计划目标
l 要完成什么？---计划内容
l 谁负责完成？---计划责任人
l 完成的日期？---计划时间
l 完成的条件？---计划资源配置
4、辅助工具（表、图）
5、计划拟定的工具：头脑风暴 鱼骨图 策略矩阵 行动计划表
6、演练：拟定工作计划
7、工作计划的表格化、工具化、量化
8、工作计划的思维成像技术
9、工具：部门工作计划模板
10、计划编制工具：
（1）工作计划管理的“ABC”法
（2）工具：计划管理的“四象限”法
11、计划分解：
（1）公司计划-部门计划-岗位计划；
（2）年计划-季计划-月计划-周计划-日计划
12、项目计划管理工具：甘特图
13、案例：部门（个人）工作计划的制订与管理
第三节：计划的落实与监控
1、计划下达的技巧
2、中层管理者推动计划执行的技能主要是三类：
l 如何布置执行任务
l 如何督导执行过程
l 如何总结与纠偏
3、如何布置执行任务
（1）要求1：明确结果——（明确任务）
l 指令标准清晰－一分钟汇报要求－三句话表达标准
l 流程简单：如何把工作流程分解成简单的动作
l 策略简单：如何让员工简单有效地领会公司策略？
（2）要求2：进行沟通补充－会议－谈话－纪要－电话等
（3）要求3：确保指令不间断－问询－监控
（4）要求4：一对一负责——（明确责任）
l 强调流程责任－岗位责任－责任制－问责制
l 如何让员工不用打折扣，无限重复就是力量
l 如何让部属很快看到业绩成果
l 如何培养员工不停止基本功练习，相信“简单动作反复做，练到极致就是绝招”
（5）要求5：确保权威性－奖罚到位
4、如何督导执行过程
（1）要求1：注重跟踪追究——随时待检
l 员工执行力的表现原理：只做你检查的，不做你希望的
l 如何用9种方法检查员工计划执行力
（2）要求2：注重执行现场——走动式管理
5、如何总结和纠偏
（1）要求1：及时复盘——行动反思(AAR)
l 采用复盘技术检讨与总结计划执行情况
（2）要求2：持续改进——纠偏完善
l 目标达不成的6大原因及改进措施
第四单元：第三板斧——教练式辅导技能
**节：管理者教练角色认知
1、辅导与员工成长
2、案例：教练型领导
3、讨论：小林面临的辅导问题
4、员工培养的三种形式
5、自我启发(SD)
6、在岗辅导(OJT)
7、脱产学习(OFF JT)
8、在岗辅导（OJT）的三大理念
9、 老师、教练与师傅的区别
10、 教练的基本素质
l 思想
l 知识
l 能力
第二节：教练三项基本技能
1、案例讨论：为何员工的做法都不同？
2、技巧一：聆听
l 管理者聆听常犯的四大毛病
l 聆听STAR技巧
l 聆听的同理心
3、技巧二：反馈
l 积极性反馈BIA法则
l 发展性反馈BID法则
4、演练：反馈技巧
5、技巧三：发问
l 旨在发问的提问技巧
l GROW提问工具
l 演练：启发式提问
第三节：教练式辅导七大步骤
1、步骤一：评估下属的状态
2、衡量下属成熟度的两把尺子
3、如何判断员工的能力
4、如何判断员工的意愿
5、员工的四种不同状态
l 没能力没意愿下属的特征
l 没能力有意愿下属的特征
l 有能力没意愿下属的特征
l 有能力有意愿下属的特征
6、工具：《员工状态诊断表》
7、案例分析：诊断员工的发展阶段
8、步骤二：选择适合领导风格
9、领导者行为方式的两大脉络：工作行为和关系行为
10、四种不同的领导风格的特点
l 告知式
l 推销式
l 参与式
l 授权式
11、案例分析：领导风格的选择
12、步骤三:制定辅导目标
l 确定员工的辅导目标
l 辅导目标的SMART原则
l 工具：《员工辅导目标卡》
13、步骤四：制订员工辅导实施计划
l 员工辅导计划的6W1H
l 工具《员工辅导计划表》
14、步骤五：识别“辅导”时机
l 员工辅导的时机
l 不适宜员工辅导的情形
15、步骤六：实施辅导
l 员工辅导的六步口诀
l 员工辅导的形式
l 四种情景下如何辅导下属
16、步骤七：评估效益
l 观察行为
l 制定评估工作表现系统
l 分析工作表现报告
l 提供反馈
