课程背景

我们处在一个多变的时代，新的商业模式、新兴技术的层出不穷，易变、不确定性、复杂性和模糊性给我们的项目管理工作带来很多挑战。在新形式下，我们该如何把控项目管理的全要素和全生命周期。

项目管理是现代管理学科中一个日显突出其地位的新分支。项目管理的对象——项目，是在一定条件下实现一定目标的一次性活动，是组织增强环境适应性和应变性、实现变革和跳跃式发展的有效的运作方式和实施载体。它已不局限于IT和工程领域，而在各行各业得到应用。

课程收益：

1. 学习职能管理和项目管理的区别和联系

2. 学习推进项目管理的必要性

3. 学习职能部门和项目管理的分工和支持

4. 学习如何处理职能经理和项目经理的冲突和相互协同

5. 学习如何评价项目经理的绩效和如何打通职业发展通道

6. 学习如何推进项目管理

授课对象：

企业高层

企业项目经理

企业骨干员工

授课时间：两天

授课方式：案例讲解，引导技术，小组讨论

培训内容：

1 公司所处的环境和以往的区别

1.1 乌卡时代快速变化的外部环境

1.2 不断涌现的颠覆性技术

1.3 内部渴望变革，却害怕变革

2 推进项目管理的必要性

2.1 案例：各部门都是赢家，而输家只有一个——从一家公司的工艺改造说起

2.2 项目驱动变革

2.2.1 现有状态

2.2.2 将来状态

2.2.3 现状和将来的差距和措施

2.3 项目管理的价值

2.3.1 整合资源

2.3.2 增加收入

2.3.3 降低成本

2.3.4 促进创新

案例：华为公司的项目化管理转型

3 职能管理和项目管理的区别

3.1 职能管理

3.1.1 持续性和重复性

3.1.2 以部门为中心展开

3.2 项目管理：

3.2.1 一次性和独特性

3.2.2 跨部门整合和协同

4 职能部门和项目管理的分工（各自的角色和相互支持）

4.1 职能部门

4.1.1 Who 谁去做？

4.1.2 How 怎么做？

4.2 项目管理

4.2.1 Why 为什么要做？

4.2.2 What 做什么？

4.2.3 When 什么时候做？

4.2.4 How much 花多少钱

案例：世界500强IBM公司项目经理和职能经理的分工

5 职能经理与项目经理的冲突和协同

5.1 冲突的种类

5.1.1 资源冲突

5.1.2 任务优先级

5.1.3 部门利益与项目利益

案例讨论：某知名互联网公司的项目冲突——如果你是项目经理改怎么办？

5.2 相互协同

5.2.1 把控利益相关方对项目的需求

5.2.2 平衡利益相关方的公利和私利

6 项目经理绩效评价和人才发展通道

6.1 项目经理绩效评价

6.1.1 项目的关键绩效指标

6.1.2 个人的关键绩效指标

6.1.3 公司战略、项目绩效和个人绩效的一致

案例：某知名公司对项目经理的绩效考核

6.2 项目经理的人才职业发展通道

6.2.1 项目人才发展模型

6.2.2 如何从项目助理和公司高层的进阶和蜕变

7 如何推进项目管理

7.1 全员宣导

7.2 高层支持

7.3 试点项目

7.4 建立项目管理的流程和制度

7.5 逐步推广

7.6 全面开花

案例：某知名医药公司项目化管理转变的前与后

8 课程回顾和总结