课程背景我们处在一个复杂、易变、不确定性和模糊性越来越高的VUCA时代。哈佛商业评论：项目经济已经到来。项目（涉及组织的变革）正日益推动短期绩效和长期价值创造 — **更频繁的组织变革、更快速的新产品开发、更迅速的新技术采用，以项目为导向的项目经济的价值占GDP的比例越来越高。

组织中，项目越来越多，大到智能工厂的建设，小到一次客户方案制作，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功依赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的运营系统越来越不能满足不断变化的市场需求，公司需要在组织上双管齐下 — 必须在利用现有能力（运营）和探索新能力（项目）之间取得平衡。

项目管理越来越受到企业的重视。然而，项目管理的价值仍然被低估。组织的项目成功率并不高，项目延期发布、、费用超支、质量不高……

企业项目管理的痛点

l 项目管理“六拍”运动 — “拍脑门、拍肩膀、拍胸脯、拍桌子、拍屁股、拍大腿”

l 项目计划总是延迟，成本永远超支。

l 项目经常处于模糊、放羊的状态，没有人为项目下一步发展指明方向。

l 客户问项目什么时候交货，没有站出来。没有人对整个项目负责，各部门只负责本部门的一小块工作。

l 项目跨部门沟通、协调困难。

l 项目职责不明确，出现问题相互推卸责任。

l 项目变更管理失控，业务经理/工程师自己觉着合适，就答应客户做项目变更。

l 中高管理层的项目思维以及项目管理意识不足，缺少培训，项目工具运用不熟练

课程收益1. 掌握项目管理的理念、总体框架和思维方式。

2. 具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力。

3. 详细了解项目管理全过程，全面掌握项目管理的方法、工具。

4. 分析项目特点并建立起适合项目的计划和控制机制。

5. 理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训。

6. 从“知”到“行”。从知道通用项目管理知识到不同行业的研发项目管理的落地。

授课形式理论讲解 案例分析 视频分享 课堂练习 实战演练 小组研讨 互动答疑

学习对象1. 项目经理、项目团队成员、项目的质量管理人员

2. 高层经理、与项目相关的职能部门人员

3. 管理支持组织中复杂工作、重要工作的人员

4. 希望提升自身职业能力的人员、其他对项目管理感兴趣的人员

时间安排各阶段系统学习2天（12小时），共3阶段，6天

或者根据企业现状，提炼成2天课程

课程大纲**阶段：项目管理初识 —— 项目及项目管理基础目标

1. 学习项目管理的基本概念与逻辑框架

2. 统一项目管理语言

PMBOK项目管理知识体系，是项目管理通用实践的总结，是项目管理知识的地图，是项目管理沟通的通用语言。训练项目管理思维，掌握通用语言，系统学习PMP是必经之路。

时间模块内容**天上午项目管理基础1. 项目创造效益

2. 项目为组织战略贡献

3. 项目在产品生命周期的作用

4. 组织收益模型

5. 项目管理生命周期与决策

6. 项目经理角色与工作

7. 项目管理模型**天下午项目启动1. 启动对项目的重要作用

2. 项目目标制定的原则

3. 项目经理应具备角色和职责

4. 相关方对项目的关键影响

5. 相关方分析

6. 相关方策略制定项目规划（一）1. 项目整体计划制定概览

2. 项目需求收集方法

3. 创建范围说明书

4. 项目规划的基础—WBS第二天上午项目规划（二）1. 制定进度计划

2. 制定预算

3. 制定质量标准

4. 规划资源

5. 规划风险

6. 规划相关方管理第二天下午项目执行与监控1. 团队工作执行的误区

2. 创建基本规则

3. 角色与任务分派

4. 项目绩效回报

5. 实施与监督风险应对

6. 问题解决流程

7. 项目审计与检查

8. 项目沟通方法与模型

9. 项目变更实施与监控项目收尾1. 项目成果的移交

2. 客户满意度调查

3. 项目知识管理

课堂演练及讨论（部分）

1. 什么是项目？项目的特征？事事皆项目。

演练：哪些属于项目判断。

2. 什么是项目管理？PMP定义是什么？白话：项目管理是在多变的环境里，如何做好一件事的方法。

3. 业界的项目管理理论体系都有哪些？PMP/prince2

4. **了PMP考试为啥还做不好项目？通用项目管理在不同行业中的应用和实践。

演练：你所在的公司属于哪一类？

5. 项目管理促进企业的变革。

案例：华为的成长和实施的变革项目。

6. 企业里的两类管理 — 运营与项目管理，运营与项目，二者的联系和区别。

演练：你所知道的公司的项目有哪些？

7. PMBOK五大过程组，启动/计划/执行/监控过程组

8. PMBOK十大知识领域 ，范围/进度/成本/质量/资源/沟通/风险/采购管理

演练：PMBOK过程组/知识领域的理解、融会贯通。

9. 从职能型组织向矩阵型/项目型组织转变

演练：你们公司是哪种项目组织结构？分析/讨论

10. 项目、项目集、项目组合的区别和联系，以及其在企业战略实现方面的具体体现。

演练：你们公司的项目集管理？

11. 什么是项目节点/项目里程碑？ 项目里程碑在项目管理中的重要性。

演练：所在小组的项目里程碑清单展示，说明。

第二阶段：项目管理运用 —— 项目管理各阶段主要活动和任务

目标

1、掌握项目进度管理分解，提高项目管控的精细度

2、掌握项目管理输入、输出工具的逻辑，达成项目运作结构的共识(一) 项目启动阶1. 知识点：

项目章程，以及项目章程在项目管理中的重要性

什么是项目相关方？

相关方的识别

相关方登记册

相关方管理权力/利益方格

2. 项目启动阶段主要任务 （千里之行，始于足下）

项目立项

项目相关方识别和管理

发布项目章程

组建项目团队

项目开工会

沙盘：以小组为单位，以选定的项目主题，完成项目相关方登记册，项目章程，项目团队介绍，并发表(二) 项目计划阶段1. 知识点：

工作分解WBS的三种方法

范围蔓延/镀金的对项目的影响，如何避免范围蔓延/镀金

进度制订的工具：关键路径法/甘特图

项目进度计划三种表现形式、优缺点和适用对象/场景：里程碑图/横道图（甘特图）/项目进度网络图，

演练: 创建网络图/甘特图  给路易十四建三个城堡地牢, **短工期是多少？

成本管理计划的三部曲 资源清单/成本估算/成本预算

质量管理8项原则

影响项目质量管理4M1E分析

质量工具PDCA在项目质量改进中运用

项目风险评估

项目的风险应对的4大策略：规避/转移/减轻/接受，

风险管理计划的编制

2. 项目计划阶段主要任务 （运筹帷幄，决胜千里）

界定项目范围

创建工作分解结构

活动排序

资源/工期/成本估算

制定项目计划

制定进度计划

制定风险管理计划（风险识别/风险定性-定量分析/分线应对）

制定沟通管理计划

沙盘：以小组为单位，以选定项目为基础，完成工作分解WBS，项目计划，项目风险计划发表

(三) 项目执行阶段1. 知识点：

你需要对团队的成功负责，团队的绩效才是你的绩效。

项目团队发展的五个阶段以及管理策略

分组研讨：一个高效的团队，都具备哪些特征表现？

案例研讨：项目领导力

分组研讨：领导者的品质有哪些？

项目经理的情景化领导

项目管理的四种沟通方式

项目冲突管理的四个处理方式

高效会议，五不要，五提倡

2. 项目执行阶段主要任务（言必行，行必果）

建立真正的项目团队

高效沟通以及沟通管理

项目监控

沙盘：以小组为单位，以选定项目主题，完成项目沟通计划，并发表讨论

(四) 项目监控阶段1. 知识点：

预测型项目的变更管理流程

2. 项目监控阶段主要任务 （审时度势，沉着应变）

有效管理变更

评估项目绩效

沙盘：以小组为单位，以选定项目主题，完成项目变更记录表，并发表讨论

(五) 项目收尾阶段1. 知识点：

常见项目绩效评价指标

2. 项目收尾阶段主要任务 （有始有终，如履薄冰）

评估与验收

项目总结

文件归档/资源释放

绩效考核

沙盘：以小组为单位，以选定项目主题，完成项目文档记录表，并发表讨论

第三阶段：项目管理实战 —— 企业项目管理制度标准化目标

1. 针对实际项目的运行痛点，转化为综合实战的案例

2. 标准化项目管理制度

1. 通用项目管理和企业研发项目管理的结合

a) 研发项目的阶段关口流程

b) 汽车行业ITAF16949 APQP模型

c) 电子行业新产品DVT EVT DMT模型，以apple为例

d) 基于项目管理的华为IPD管理框架

2. 研发项目管理流程

a) 产品开发主流程的阶段划分

b) 产品开发前期阶段流程划分的不同做法。示例：不同企业的产品开发中期阶段划分

c) 产品开发项目目标的确定

d) 新产品导入生产贯穿整个产品开发过程中

e) 项目评审的目的和操作方式

f) 项目评审的多个层次和多种形式

3. 跨部门产品开发团队在公司组织结构中的位置

a) 不同紧密程度的跨部门团队

b) 重度矩阵跨部门团队的先进实践--核心小组法

c) 产品开发经理的角色及职责

d) 产品开发核心小组成员的职责

e) 外围小组成员的职责

f) 职能部门经理的职责

4. 如何有效运作跨部门产品开发团队？

a) 不同的跨部门产品开发团队结构

b) 跨部门沟通模式

c) 项目经理需要具备综合性的素质和技能

d) 矩阵式跨部门考核机制

演练：针对企业实际项目的运行痛点，转化为综合实战的案例，并探讨企业标准化项目管理制度。

课程说明：1. 根据企业的需求或者企业的行业特点或者企业项目管理现状诊断结果，部分授课内容会略作调整。