目标学员：电力企业项目总监、项目经理、项目协作的职能部门管理团队
培训课时：2天（6.5小时/天）
培训形式：实操演练、案例研讨、行动学习、引导技术等形式
人数限制：30人以内
【课程简介】
随着我国经济的高速发展，电力已渗透到国民经济和人民生活的一切领域，成为工业、农业、交通运输、信息技术以及国防的主要动力形式和人们家庭生活中不可缺少的能源，在拖动、照明、电热、电化学和通信等方面得到了广泛的应用。电力项目则是支持电力事业发展有力保障。然而，我国绝大部分电力项目管理者都是由技术走向管理，没有接受过系统的项目管理培训。他们在项目中大都依靠自己的摸索和以往的经验积累开展工作，往往导致项目绩效事倍功半
本课程以项目管理标准体系-PMI（美国项目管理协会）编著的《PMBOK（项目管理知识体系指南）第五版》**新版为理论蓝本。帮助项目管理者明确和掌握在项目前期中期和后期具体要做好哪些工作，从而提升项目的成功率和项目管理者的工作绩效
培训采用项目沙盘实战模拟，即**一个完整的沙盘项目（飞机模型采购生产和销售项目）及一组实际项目案例，串接项目管理各管理领域实践应用。既有深入浅出的案例，更有基于学员实际项目问题的实操演练。有效帮助学员把课上工具方法落地到实际工作
【课程目标】
完成本次培训，学员能做到：
了解项目对战略的意义
理解项目管理者的角色、职责和要求
掌握项目管理者在项目前期的启动和规划过程、中期的执行和监控过程、后期的收尾过程要做好哪些工作
掌握以下核心项目管理工具，以提升实际项目绩效：干系人 权利-利益方格、需求跟踪矩阵、WBS（工作分解结构）RACI（责任分配矩阵）、进度网络图、风险分解结构、风险分析与应对表、风险管理流程图、复盘AAR总结表
【课程大纲】
一． 项目基本原理
1. 项目的作用
1) 小组研讨：电力企业做项目的有哪些关键原因？
2) 项目是组织实现战略目标的手段
3) 战略管理-做正确的事，项目管理-正确地做事
4) 案例：广东电网某“IT系统项目”对战略的作用
2. 项目的概念和特点
1) 项目的概念
2) 项目的三个特点：临时性、独特性、精心规划
3. 项目管理三维度
1) 项目5过程维度
2) 项目10知识领域维度
3) 大项目4阶段维度
4. 项目经理角色
1) 项目经理和职能经理有什么不同？
2) 项目经理和老板有什么不同？
3) 项目经理是对项目目标负责的人
5. 项目生命周期
1) 项目生命期简介
2) 项目生命期的资源配置
6. 沙盘练习一：项目团队组建
1) 小组角色分工：项目经理、总工、市场主管、财务主管、人力主管等
2) 项目背景介绍：飞机项目制造场地、资源条件和时限
3) 各小组预估数据
4) 项目经理上台讲解
5) 点评与讨论
二． 项目启动：干系人和需求管理
1. 项目干系人与发起人
1) 项目干系人
2) 项目发起人
3) 案例：河北某电力集团技改项目有话语权的发起人是谁？
4) 干系人 权利-利益方格
2. 什么是项目需求
1) 项目需求定义
2) 需求分析的内容
3) 技术方案、备选方案、与可行性
3. 需求分类
1) 商业需求
2) 干系人需求
3) 方案需求：功能性需求、非功能性需求
4. 需求分析的重要产出
1) 为什么发起人会经常要求“变更”
2) 用户初步想法与需求存在哪些差异
3) 需求需要符合smart原则、可操作、并得到确认
5. 需求管理常见问题
1) 不清晰的需求
2) 不清晰的描述
3) 未明确谁是发起人
4) 主观偏见
6. 需求开发四步骤
1) 深入研究“业务问题”
2) 在概要文档中界定需求
3) 需求的获得与分析
4) 选择**的解决办法
7. 需求开发工具
1) 需求跟踪矩阵
2) 案例：浙江某电力公司“需求跟踪矩阵”
3) 因果图
4) 帕累托图
5) 亲和图
6) 流程图
8. 沙盘练习二： 项目启动阶段的工作
1) 根据飞机沙盘模板，对启动工作分类和排序
2) 明确干系人和需求，形成团队共识
3) 计算偏差量
4) 主要针对干系人 权利-利益方格、需求管理工具，分析和研讨做得好和需要改进部分
三． 项目核心规划-范围与进度管理
1. 定义范围
1) 把需求转化为可交付成果
2) 案例分析：IBM为什么**终放弃香港赤鱲角机场空管系统项目
3) 把可交付成果转化为工作包
4) 产品分解结构：PBS-做什么
5) 工作分解结构：WBS-怎么做
6) 责任分配矩阵：RAM-谁来做
2. WBS的价值和目的
1) 项目过程的标准化
2) 项目计划、管控、风险控制、沟通的基础
3) 把项目目标转化为团队成员个人目标
4) 制作过程就是一个团队思想统一的过程
5) 案例：福建某电力集团产品研发项目“工作分解结构与责任分配矩阵”
3. 沙盘练习三：为飞机项目创建WBS
1) 根据项目需求SOW，形成工作分解结构
2) 各项目组技术负责人上台讲解
3) 主要针对交付物清单、分解层次和组织划分，分析和研讨做得好和需要改进部分
4. 项目进度计划
1) 进度图的三种表示：里程碑图、甘特图、进度网络图
2) 把工作包排序变为进度网络图
3) 确定关键路径
4) 计算活动浮动时差
5. 沙盘练习四： 编制飞机项目进度网络图
1) 各项目组在项目经理及技术负责人组织下编制进度网络图（暂不考虑资源因素）
2) 各项目组讲解网络图
3) 主要针对进度管理的**经验、应用工具举例、工期问题、进展控制，分析和研讨做得好和需要改进部分
四． 项目核心规划-风险管理
1. 风险的定义和类型
1) 研讨：什么是风险？如何规划和应对项目中的风险？
2) 风险定义
3) 风险类型：风险分解结构
4) 案例：四川某特殊电机企业为何生产了不可用的产品？
2. 风险管理过程
1) 风险的两个重要因素：发生概率，造成的影响
2) 风险评估与分析：风险分析与应对表
3) 制定风险应对策略
4) 风险跟踪与控制
5) 风险发生时，执行风险应对策略
3. 风险应对策略
1) 规避风险的策略
2) 转移风险的策略
3) 减轻风险的策略
4) 接受（主动和被动）风险的策略
4. 沙盘练习五： 飞机项目风险清单
1) 各小组讨论并生成项目风险清单
2) 两组间由项目经理及技术负责人进行沟通，找出双方差异
3) 每两个小组共同推举一个人上台讲解，重点找出差异原因
4) 主要针对风险清单、风险应对计划、风险责任人、风险控制周期，分析和研讨做得好和需要改进部分
五． 项目执行与控制
1. 执行与监控的关键工作
1) 变更控制
2) 沟通管理
3) 交付物管理
4) 关键事件管理
5) 人力资源管理
6) 风险管理
2. 项目风险控制四步法
1) 计划：建立标准
2) 执行：观察绩效
3) 控制：比较分析
4) 变更：纠正行动
3. 沙盘练习六： 按照项目规划，各项目组建造飞机
1) 计时，比出**先完成项目组
2) 各组进行成本分析，找出成本**合理项目组
3) 各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因
4) 各组项目经理上台进行讲解
5) 点评与讨论
六． 第六部分 课程总结
1. PM应做好的关键工作
2. 案例：广东某电力集团**AAR复盘项目和经验总结
3. 学员思考与发言
4. 讲师点评
5. 学员反馈
