【课程背景】
从成熟的专业人员，特别是技术人员走上管理岗位时，经常会面临“水土不服”的状况，稍有不慎，我们不仅得不到一个优秀的管理者，甚至有可能痛失一位优秀的技术人才，给企业带来无法弥补的伤害，根据我们多年从事研发管理咨询的经验，发现企业很多研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员在从技术走向管理的过程中存在如下问题：
1、角色不能转换，过度关注技术细节
2、认真帮助下属可是他们并不买账
3、凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低
4、希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任
5、上司让制定工作计划，可却无从下手
6、不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错
7、……
以上问题致使走上管理工作岗位的技术人员疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。
课程在总结大量中国企业中，从“技术岗”向“管理岗”转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，分享业界企业员工从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容，因此，给予从技术走向管理者专业的管理训练是十分必要的。
【课程收益】
分享讲师研发管理培训的专业经验，**现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
掌握与领导沟通的方法技巧
掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能
了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
帮助学员制定行动计划，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
【课程特色】
特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；
特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；
特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。
【课程对象】
企业中、高层管理者、核心管理团队、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
【课程时间】12 小时
【课程大纲】
一、核心管理技能之一：角色转换
1、角色认知
医护人员角色示例
教师角色示例
技术人员有哪些特点？
技术人员的职业发展通道
基础通用技术职位
技术系列职位
管理系列职位
管理的概念
管理的目的
管理者从事的主要活动
技术管理者的核心工作
技术人员与管理人员的思维模式区别
技术人员的特质
管事、局部、非黑即白、对事不对人、关心过程、串行处理、IQ......
管理人员的特质
管人管事、全局、非黑非白、对事又对人、关心结果与过程、并行处理、EQ......
课程背景案例
新任管理者转型的障碍
依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；
凡事事必躬亲，喜欢冲锋陷阵；
虽有目标，但缺乏有效的控制；
不善于也不习惯做计划；
关注个人业绩重于关心团队业绩
事情没办好，责怪下属多，检讨自己少
把自己混为一般员工、或高高在上脱离群众
救火现象普遍；
案例分析-可怜的彼得
分组讨论：
彼得作为测试工程师和测试部经理的工作绩效分别如何？导致彼得绩效不佳的原因是什么？
彼得的角色转换成功吗？从业务向管理转型要注意哪些问题？
从骨干员工到管理者角色的转变
从做事到管人管事的转变;
刚性和弹性的掌握;
从发现问题到推动解决问题的转变；
从好人到坏人的转变（红黑脸）；
从害怕与人沟通到乐于与人沟通的转变。
从标准化到合理化的转变；
从追求真理到把握 灰度的转变；
从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
技术人员向管理人员转型的误区
老母鸡效应
事必躬亲
完美主义
害怕失去技术能力的饭碗
全能妄想
不懂委曲求全
新任管理者角色错位的烦恼
这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位，
对新岗位所应扮演的角色没有正确的认知
中层管理者：对上级的角色认知
服从者
执行者
协助者
中层管理者：对下属的角色认知
计划者
指挥者
监督/控制者
模范者
教练员
中层管理者：对同级的角色认知
内部客户
讨论：
分组讨论，工作中以下角色的转变：
A、红黑脸
B、管人与管事
C、自己动手与推动他人
D、刚性与弹性
二、核心管理技能之二：管理的好习惯
1、五种管理习惯
成果导向
综观全局
聚焦重点
发挥优势
集思广益
习惯之一：成果导向
示例：HW公司：从1998年营收89亿到2019年营收8588亿元
研发的终极目标
习惯之二：综观全局
系统管理
习惯之三：聚焦重点
技术经理忙碌及无成效的原因
讨论：技术管理人员的时间管理
技术管理人员的工作象限分析
讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？
习惯之四：发挥优势
“只有偏执狂才能生存”
工作中如何发挥优势
习惯之五：集思广益
小游戏：测试你的记忆力
怎样才能使团队绩效**大化
集思广益的方法
头脑风暴法
德尔菲法
集思广益源于差异性
冲突管理
当冲突…时，冲突是具有破坏性的
当冲突…时，冲突是有建设性的
研发冲突的原因
冲突状况与组织绩效
冲突解决步骤
冲突处理方式
几点建议
三、核心管理技能之三：流程设计与优化
1、什么是流程(process)?
2、为什么需要流程？
3、流程的价值
4、流程的作用
5、公司政策与流程的关系
6、流程与制度的关系
流程与职能部门的关系
组织和文化的演变
大企业里的官僚和呆板
小企业里的灵活和激情
企业流程发展的**终阶段
流程结构化及层次
结构化流程定义
流程的结构化层次
结构化与流程和组织的关系
IPD流程层次结构示例
流程体系规划思路：从框架到细节，从高端到底层
构建流程框架——流程架构0层（L0）
一级流程
二级流程
三级流程
子流程
流程的构成元素
《流程操作指导书》——活动清单示例
如何进行面向市场的流程设计？
面向市场的业务流程设计(HW案例)
流程改进IDEAL模型
流程的建立和改进是一个循序渐进的过程
流程管理
流程管理的定义及目的
流程管理中的相关角色
流程责任人owner的职责
流程的推行
流程管理部门的主要工作
流程运行日常监控
流程运行质量测评
进行流程梳理和优化活动
流程培训及考核
流程文件的制作与管理
流程管理制度修订维护
流程的日常管理
流程评审要素
流程成熟度等级
建立流程型组织需要持续提升流程能力等级
APQC流程能力等级标准
IPD TPM评估
IPD TPM评估的五个维度十大领域
资料查阅和分析法
问卷调查法：基于团队管理的健康调查的主要内容（华为）
评估企业所处的变革阶段
IPD管理体系演进路线图
市场管理体系演进的路标（示例）
TPM（变革进展指标）评估等级表（市场管理示例）
案例：从0缺陷到100%缺陷是怎样导致的？
研讨：目前公司有哪些端到端的业务主流程？流程有有哪些决策评审点和技术评审点？
四、核心管理技能之四：沟通管理
1、沟通模型
2、有效沟通的障碍
3、沟通渠道计算
沟通渠道=N(N-1)/2
沟通计划内容
Who
What
When
Where
Way
沟通方式
水平沟通
垂直沟通
沟通类型比较
正式书面
正式口头
非正式口头
非正式书面
如何与领导沟通
与领导沟通的困难
了解领导的沟通风格
领导喜欢什么
领导讨厌什么
与领导沟通的要点
汇报会上领导常问的问题
怎么做员工/下属
经验教训分享：请列出3条与领导沟通的经验或教训
五、核心管理技能之五：目标与计划
1、目标管理
目标对我们的影响
目标管理定义
绩效目标管理能给我们带来什么?
目标难度与绩效
绩效目标设定的方法 PBC
目标管理的原则
计划管理
计划是走向目标的诺言
计划管理的核心过程
活动定义
活动排序
活动工期估算
活动资源估算
进度计划制定
进度计划控制
四级计划体系
一级计划：产品级
二级计划：职能领域级
三级计划：项目模块级
四级计划：员工个人级
项目计划的控制
一级计划：项目经理
二级计划：核心小组成员
三级计划：模块小组成员
四级计划：项目组成员
WBS示例
计划在什么时机制定？
规模、工作量估计常用方法
三点法（Pert Sizing）
练习：活动工期估算
业界估计经验
项目资源使用曲线
进度计划形式一：PERT图
进度计划形式二：甘特图
关键路径（CP）练习
有关计划的说法
六、核心管理技能之六：组织与高效工作
1、组织结构
组织结构的类型和特点
职能型组织结构
项目型组织结构
矩阵式组织结构
跨部门的产品开发团队
项目经理（LPDT）的职责
核心成员的角色及义务
外围小组成员的角色及义务
职能部门经理的角色及义务
2、有效完成任务的（ORADO-PDCA）模型
O-Objective 制定符合SMART原则的目标
R-Review 检验是否与上层的目标相一致
A-Alternative 找出可选的方法或方案
D-Decision 选择达成目标的方法或方案
O-Operation 采用PDCA循环行动
PDCA:计划、实施、检查、修正
3、制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
4、找出达成目标的方法或方案
决策方法
采用PDCA循环行动
计划制定
计划制定示例
跟踪完成任务(Do, Check, Action)
项目监控示例
提高时间效益的5种方法
千方百计减少无价值的时间耗费
学会授权，多用他人的时间
保证重点任务的投入时间
安排时间要有弹性
掌握项目管理技能
时间管理的四象限图
时间管理优先矩阵-练习
学会授权
必须授权的工作
应该授权的工作
酌情授权的工作
不能授权的工作
授权7大步骤
选对人：了解被授权人的能力与品德
成果导向：说清目标与要求，请被授权人复述任务。
责、权、利一致：与被授权人明确所要承担的责任、赋予的权力、获得的利益。
检查评估：过程要检查过问
解决困难：支持、理解、启发、鼓励。
不重复与倒授权：授权除以2等于零
承担责任：授权不授责，谁授权谁担责
7、分派工作
分派工作的原则
分派工作的步骤
任务分配
人员分析---胜任条件分析
分配工作方法
8、研讨：
某大型公司研发中心陈总监，他正处理以下工作，试讨论它们的可授权性：
整理文件档案：
中心改组建议
设计研发中心调动研发工程师积极性方案-FM
组织研发中心新年晚会
每月工作报告
研发中心下年度工作规划
七、核心管理技能之七：控制与纠偏
1、工作为什么难以控制
2、技术工作追踪的步骤
3、建立报告机制
4、控制路线图
日志
例会
度量
评审
审计
专题讨论
5、工作会议
项目开工会
周例会
月度例会
专题汇报会
6、工作审计
外部审计
内部审计
7、产品开发关键控制纠偏评审点
四个决策评审点
概念决策评审 CDCP
计划决策评审 PDCP
可获得性决策评审 ADCP
生命周期决策评审 LDCP
六个技术评审点
TR1：产品需求和概念评审
TR2：需求分解和规格评审
TR3：总体方案和概要设计评审
TR4：模块/系统评审
TR5：样机评审
TR6：小批量评审
8、自动预警系统
9、经验教训总结
10、测评
准确规划测评
流程执行测评
竞争力测评
成本控制测评
质量保证测评
快速实施测评
非正规控制
研讨：请列出平常工作中常用的控制方法分享!
八、核心管理技能之八：领导与激励
1、领导的权威力来源
2、权力类型
3、发展领导者的个人魅力
练习：权力类型
4、领导者的四类管理风格
民主式管理
自由式管理
独裁式管理
官僚式管理
领导的四类管理风格
练习：管理风格
5、团队领导：授权
团队领导：授权
领导如何培养接班人
“因人而异”的管理方法
管理者的红黑脸方法
激励
激励定义
思考：你所在的团队有多少人是全情投入、潜力发挥？
关注员工及有效激励的重要性
激励员工的多种方式
如何对技术人员进行激励
金钱财富
个人成长
工作自主
业务成就
激励理论
马斯洛需求层次理论
赫兹伯格理论
针对员工需求，适时予以激励
X-Y理论：麦格雷戈
X理论 VS Y理论
强化与激励
能使人们长期有斗志和激情的两种力量
如何保持研发团队的斗志和激情
常用关注与激励的做法汇总
经验分享：分享一件您所经历的或知道的印象深刻的关注与激励的真实故事
如何赞赏——SBI Model
赞赏常见问题
小练习：予人玫瑰
如何批评：SBIAI Model
批评常见问题
安排挑战性工作的步骤
安排挑战性工作的注意事项
荣誉奖的使用
荣誉奖的使用-常见问题
关注员工个人情况
关注员工个人情况-注意事项
黄金法则
白金法则
不同类型和性格的员工沟通模式与方法
D型风格：控制型（老虎型）
特点
风格
有效沟通
I型风格：表现型（孔雀型）
特点
风格
有效沟通
S型风格：和平型（考拉型）
特点
风格
有效沟通
C型风格：分析型（猫头鹰型）
特点
风格
有效沟通
如何管理你团队性格特征不同的下属
新员工
8090后
资深型
斤斤计较
拉帮结派
激励注意事项
激励措施汇总
附件1：常用关注员工与有效激励动作操作指南
附件2：常用关注员工与有效激励动作操作指南
建立面向结果的绩效考核办法
研发人员的技术定位和管理定位
九、核心管理技能之九：团队建设
1、团队建设引言
2、讨论分享
任务：什么是团队
团队的定义
团队概念
群体、团体与团队的区别
共同目标
行动导向
团队的基本要素
高效团队的特征
团队发展阶段
形成阶段
磨合阶段
规范阶段
表现阶段
解散阶段
形成阶段的特征
情绪特点是：激动、希望、怀疑、焦急、犹豫
我们要做什么？
磨合阶段的特征
团队目标明确，执行任务，缓慢推进工作
越来越不满意依靠团队领导的指导或命令。
对自己的角色及职责产生更多的疑问
怀疑规则的实用性和必要性
正确面对团队冲突
冲突的来源
破坏性冲突
建设性冲突
冲突状况与组织绩效
冲突反映类型
冲突解决步骤
规范阶段特征
团队成员之间的关系已确立好了
大部分矛盾得到解决
成员接受和明确了各自的角色
团队规则得以改进和规范化
控制和决策的权力由团队领导移交给了团队
信任在成员间建立起来
凝聚力形成
成员间大量地交流信息
学会授权
表现阶段特征
成员积极工作
集中精力于实现团队目标
团队有集体荣誉感、信心十足
成员开放、坦诚
及时地进行沟通，并密切合作
互相帮助、相互依赖程度高
转变/解体阶段
团队已不能鼓舞和凝聚人心
团队被限制在现有的参照框架内
需要**变革和创新来适应变化
信任、相互尊重和开放沟通都开始褪减
团队成员各怀自己的想法
工作程序开始变得低效
建立“底线”规则：热炉法则
警告性原则
一致性原则
即时性原则
公平性原则
认识和考察队员-人才地图
能力
态度
人/岗匹配-人/组织匹配-人/组织发展
如何把合适的人放到合适的岗位上？
位、权、利匹配
人岗匹配表
认识和选择成员
主管的选拔
必胜的决心
快速执行的能力
持续的动能
核心特质
一个成功的团队的标准
个人成长
团队成长
达成团队绩效
成功团队的关键四要素
团队目标（G）
角色和职责（R）
程序和流程（P）
人际关系（I）
团队目标
团队目标自检要点
团队目标行动要点
角色和职责
团队角色及职责自检要点
故事1.樵夫故事
程序和流程
团队程序和流程自检要点
“程序与流程”行动要点
人际关系
团队人际关系自检要点
“人际关系”上PM行动要点
关心团队成员
建立良好的人际氛围
活动：看看我的团队
对照如上Checklist，看看我的团队的状况如何。
十、核心管理技能之十：绩效管理
1、为什么做绩效管理？
2、工作中员工对主管的五类需求
3、绩效管理的目的
4、绩效管理的真谛和终极目标
5、绩效管理四部曲
绩效目标制定
绩效执行与辅导
绩效评价
绩效沟通
6、绩效目标制定
PBC：澄清期望，激发潜能
PBC与具体任务的承接关系
PBC与具体任务：不断迭代的绩效管理循环
标准是按人还是按岗位制定？
是不是PBC100%完成就一定有好的评价？
PBC的Key Point
7、绩效执行与辅导
绩效辅导对象区分
聆听的三个层次
沟通辅导中主管常见表现
绩效辅导tips
绩效辅导的Key Point
8、绩效评价—让员工感知到客观公正
确定比例分配
员工自评
考评前沟通
初评结果
集体评议
绩效反馈
绩效评价的Key Point
9、绩效沟通——坦诚与信任
主管所犯的错误
主管在绩效沟通中的亮点
绩效沟通小提示
绩效沟通的Key Point
