【课程背景】

在现实生活中，人际交往无处不沟通无处不协调，企业管理需要高效沟通发挥工作绩效，夫妻关系需要情感交流经营幸福家庭，人际交往需要信息交流建立人脉财富，跨部门项目协作与沟通密切相关，发挥团队精神、互补互助以达到团队**大工作效率的能力。对于团队的成员来说，不仅要有个人能力，更需要有在不同的位置上各尽所能、与其他成员协调作的能力。……可见人生在世，沟通是**重要生产力。

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突管理指在一

定的组织中对各种冲突的管理。管理者不仅要解决组织中的冲突，更要刺激功能性的冲

突，以促进组织目标的达成。管理者处理冲突的能力与管理成功与否成正相关。根据美

国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的——这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。

何用正确沟通管理手段，激发建设性冲突，保持企业发展活力”为主线，提升团队绩效，

加强团队协作，使学员掌握管理沟通艺术，学会冲突管理技巧，让您在日益激烈的竞争中始终轻松面对：更高效的工作，快乐的生。

【课程收益】

了解沟通的基本原则、影响人际交往的心理学效应。

掌握同理心沟通的使用，更好的换位思考跨部门项目协作。

快速建立信赖感的有效方法，听、说、问、看沟通技巧。

掌握高效沟艺术，人际关系的技巧。

理解和学会如何与他人或团队建立信任，

掌握有效倾听的技巧，明了言外之意，话外之音。

管理者高效沟通艺术、提升团队协作和绩效。

掌握促使平级和部门间有效做出承诺并实现结果。

对冲突有良性认知，能够区分建设性冲突和破坏性冲突。

掌握应对团队文化冲突的妥善处理方式，高效团队协作六要素。

了解有效冲突管理的核心，学会冲突管理策略

实际操作冲突管理步骤，发现问题关注目标达成共识。

学会协调冲突的技术，有效掌握和引导冲突，收获双赢解决方案。

【课程特色】

特色一：实战性强：李博士讲师为资深咨询顾问，具有多年企业高层管理经历和驻厂咨询辅导经验，帮助企业突破瓶颈，指导企业管理团队打过胜仗，所讲内容为亲自实战后的提炼总结，理论少，干货多，专业、实战；

特色二：定制化：每次内训课均是在对企业现况、核心需求、学员结构深度理解的基础上定制式课件开发，内容针对性强；

特色三：532训战结合：每次课程均有50%的时间实战讲解；30%的时间为讨论和演练环节，课堂现场做出方案，做实战模拟，学员体验感强；20%的时间为理论讲解环节。

特色四：课程理论与实战经验源自华为，但授课内容又超出华为。

【课程对象】

企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、测试、PQA等

【课程时间】12 小时

【课程大纲】

沟通管理--沟通管理基础篇

一、项目沟通管理基础

1、引言：沟通无处不在

2、案例：沟通=沟 通

为什么不能同舟共济

建筑师的故事

3、请你解读

我没有说你拿了我的钱包

4、什么是沟通

沟通的含义？

沟通的三大要素？

明确的目标

达成共同的协议

沟通信息、思想和情感

沟通的两种方式？

语言

非语言

非语言沟通的重要度

内容：7%

声音：38%

肢体：55%

非言语性信息沟通主要形式

手势

眼神

脸部表情

姿态

声音

沟通的过程模式

链式

轮式

环式

全通道式

Y式

沟通方式

上对下沟通

如何与下属沟通

对事不对人

为对方着想

以客观事实为依据

以日常观察为凭据

上对下沟通技巧

与下级沟通的前提和原则

良好沟通的必备前提

与下属沟通的注意事项

与下属沟通的原则

6、平行沟通

平行沟通技巧

7、下对上沟通

下对上沟通技巧

与上司交流的关注点

如何与上司相处？

8、正式沟通与非正式沟通

正式沟通与非正式沟通区别

沟通中的理性和情绪信息

双方情绪>理性

双方情绪=理性

对方情绪>理性

自己情绪>理性

沟通距离

私人距离

常规距离

礼仪距离

公共距离

沟通漏斗

想表达的

表达出来的

听到的

理解的

记住的

执行的

案例：组织内信息的传递及流失

二、沟通模型及重要性分析

1、PMP:过程组与知识领域关系

项目沟通管理

2、沟通管理过程

沟通计划

信息发布

绩效报告

利害关系者管理

3、沟通管理的主要内容

依据

工具与技术

成果

4、沟通模型

发送者

编码

媒介

接收者

解码

反馈-信息

什么是有效沟通

有效沟通的六个步骤

步骤一   事前准备

设定沟通目标

制定沟通计划

做好情绪和体力上的准备

步骤二   确认需求

有效提问

提问的类型

封闭式问题

开放式问题

如何有效应用两种提问方式

步骤三   阐述观点

阐述计划

描述细节

信息转化

步骤四   处理异议

忽视法

转化法

太极法

询问法

ASH法

ASH：让异议灰飞烟灭

处理异议ASH方法

处理异议ASH演练

步骤五   达成协议

感谢

赞美

庆祝

步骤六   共同实施

积极合作的态度

按既定方针处理

发现变化及时沟通

从雁行理论看团队有效沟通

从雁行理论看团队有效沟通视频

雁行理论

启示一：目标一致

启示二：互相鼓励

启示三：互相帮助

有效沟通的团队特征

沟通与事业成功

沟通在项目管理中的重要性

沟通的重要性

沟通在项目经理工作中的重要性

游戏：迷失丛林

故事梗概

丛林中的14样物品

丛林中的14样物品选择原则

个人和小组排序结果

专家意见

有关讨论

讨论结果总结

沟通管理--项目沟通管理实务

一、常见问题及沟通技巧

1、分组研讨：每组提两个“工作或生活中沟通遇到的**大困难和障碍”。

2、沟通本源

3、沟通中常见问题

过滤

障碍

4、沟通技巧-约哈里窗

开放区

隐藏区

盲区

未知区

5、“聽”的层次

6、同理心

同理心倾听

同理心的表达方法

同理心沟通技巧通常分为四个等级

同理心自检

7、全情倾听

倾听的原则

倾听技巧

十种不好的倾听习惯

倾听能力自我问卷(一)

倾听能力自我问卷(二 )

倾听能力自我问卷(三)

你的答案对了吗?

8、人际沟通技巧

心态与形象

回应技巧，学会赞美

巧妙对质

适当引导，沟通中广交朋友；

把握沟通的时间和空间，适当解释；

有效反馈的技巧

人际沟通注意事项

9、演练

每人给小组讲一个真实的工作或者生活上的沟通故事

二、项目干系人分析及策略

1、项目干系人

项目干系人定义

为什么要对干系人分析

项目干系人分析及策略

项目组内部

项目交付支持平台

外部干系人

项目组内部

核心团队的8个关键角色

大客户代表或 大客户经理

项目经理

研发PM

地区部或代表处行销产品经理

承诺管理 经理

技术团队

实施经理

项目干系人

QC

设计工程师

备件货管

合同管理员

项目经理

工程经理

文档信息管理员

产品经理

保证团队有效沟通的有哪些措施？

项目核心团队成员工作任务列表

项目交付支持平台

代表处工程部组织结构－ 建立均衡的左右手

项目管理团队

业务支撑团队

代表处项目管理体系图

项目交付支持平台

公司总部、地区部PMO职责

项目管理制度、流程、模板、指导书发布

项目Chart发布

项目计划评审

重大项目周报收集

重大项目监控

项目问题解决推动

项目案例收集、评审、发布

项目后评估

总部PMO织结构

三级 行政结构

五类 业务指导

售前项目团队

系统部

市场代表

产品行销

产品营销

合同交付管理团队

合同交付管理团队职责

公司合同交付管理团队职责

各产品线、功能部门和地区部合同交付管理团队职责

地区部行政支持平台

代表处行政支持平台

外部干系人

客户

客户组织结构

PM与客户

客户沟通－工程服务条款澄清

客户沟通－合同谈判

客户沟通－例行汇报

客户沟通－例外事件汇报

客户沟通－处理客户投诉

客户沟通－作正式报告

客户沟通－参加会议

客户沟通－电话接触

客户沟通－日常拜访

客户沟通－客户应酬

监理

代理商

PM与（客户）代理商/监理

供应商

分包方

合作公司

PM与分包商、合作单位

项目沟通管理计划制定

沟通管理计划内容

信息干系人

信息需求

信息沟通方式

沟通频率

问题升级方法

会议、报告、文档

2、确定信息需求干系人

3、确定信息需求内容

3、确定信息汇报频度/形式

4、确定信息汇报关系

5、制定沟通管理计划

6、信息通报表

演练：制定沟通管理计划

“六步一法”沟通介绍

1、华为公司项目管理简介

华为项目管理的发展历程

萌芽阶段

发展阶段

成熟阶段

升华阶段

项目三重制约

项目的三重目标

项目沟通在华为项目管理六步一法

项目沟通在华为项目管理六步一法中的位置

明确目标,范围确认

流程

交付成果清单

项目重大里程碑确认

流程

交付成果清单

项目活动分解准备工作计划

流程

交付成果清单

质量控制实施指导书

流程

交付成果清单

项目进度计划站点计划

流程

交付成果清单

（区域）分项目组运作

流程

交付成果清单

项目沟通策略

流程

交付成果清单

冲突管理

项目冲突概念

什么是冲突

看待冲突的两种对立观点

传统观点

现代观点

冲突的分类

建设性冲突

非建设性冲突

冲突的特点和作用

冲突与绩效的关系

自检

根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。正面作用、负面作用

项目冲突来源

项目资源冲突

成本费用冲突

技术冲突

管理程序冲突

项目优先权冲突

项目进度冲突

项目成员个性冲突

冲突管理

冲突的处理方式

冲突处理适合的情况

冲突的解决方案1——竞争或强制

特点

适用场景

 冲突的解决方案2——回避或撤出

特点

适用场景

 冲突的解决方案3——调和或迁就

特点

适用场景

 冲突的解决方案4——妥协或折衷

特点

适用场景

冲突的解决方案5——解决问题或协作

特点

适用场景

项目生命周期中各阶段的冲突分析和解决方案

项目进程中平均冲突强度

项目寿命周期中的冲突的相对分布

项目启动阶段

冲突强度分析

冲突特征分析

解决方案

项目规划阶段

冲突强度分析

冲突特征分析

解决方案

项目实施阶段

冲突强度分析

冲突特征分析

解决方案

项目结束阶段

冲突强度分析

冲突特征分析

解决方案

项目冲突来源的关键点汇总

项目冲突解决方法使用频率

冲突解决方式的效果评价

时间管理与冲突管理四象限法则

练习：团队冲突的解决方案

案例分享：变革过程中的沟通

变革阶段与沟通

使变革的努力陷入困境的共同反应和基本原因

交流需要分享观点，对信息实行共享

有关变革的三段论

解冻阶段的沟通

变革“松土”－IPD大型培训

“变革”松土－学习心得评比

学习要求

“变革”松土－宣传画设计张贴

“变革”松土－《管理变革报》创刊

“变革”松土－研发体系《IPD管理思想培训》

“变革”松土－培训效果

变革实施中的沟通

明确变革的需要

现状诊断-工作内容

现状诊断-大型研讨

研发管理诊断报告

产品研发管理改善沟通计划

流程设计-交付件评审

取得的成果-概述

自我批判阶段

培训和改进阶段

考试和竞赛阶段

IPD变革过程

再冻结阶段的沟通

推行运行组织建设

推广运行项目组织保障

专门成立IPD推进部，并对其职责做完整定义

IT固化

变革沟通对象分析

员工对变革的理解

普通者

抵制者

推动者

来自中层的变革

创意者

传达者

安慰者

协调者

来自高层的变革

角色模范者

沟通者

激励者

变革中的内外部沟通

变革中的内部沟通

变革中的外部沟通

外部沟通的方式和策略

与客户沟通

与新闻媒体沟通