【课程背景】

结构性思维是指在面临任务和问题时能够紧紧地围绕核心，从多个维度、多个层次全面地进行思考，并能够重点突出、条理分明、有理有据地进行表达、呈现。结构性思维是高绩效职业人**重要的概念技能之一！

经过14年的市场检验和迭代优化，《结构性思维》已然成为业内著名的精品培训课，并在 2013 年 4 月 24 日得到中华人民共和国国家版权局的版权认证。

【课程收获】

提升思考能力：使员工会思考、善于思考、享受思考带来的成就感；

提高沟通速度：使企业具有统一、共识的思维、语言和行文标准，提高沟通效率；

提升工作能力：让员工结构化看到工作技能的使用，提高工作效率；

【授课方式】

  **“讲授—演练—分享—点评”训练法，50%理论讲述 40%练习 10%总结、点评、纠偏。

【授课时长】1-4天

【课程大纲】

**讲、理论基础篇：透过结构看世界

结构化思考力应用场景

接受信息：倾听与阅读

表达信息：写作与沟通

思考决策：分析与判断

透过结构看世界、洞悉事物本质

透过结构看世界是一种生活态度

只有想明白了，才能说明白

结构思考力的核心理念：三层次模型

理解：隐形思维显性化

重构：显性思维结构化

呈现：结构思维形象化

结构思考力的训练工具：金字塔结构

电梯原理

30秒说清楚任何事情

结构思考

强调先总后分的立体化思维

互动视频观摩：结构化思维在不同生活场景的运用

实操演练：你如何给领导汇报事务？

第二讲、方法篇：透过结构看思考

理解信息：如何打破信息传递僵局，让隐性思维显性化

识别要点

识别信息的事实与观点

判断关系

判断事实和观点的对应关系

概括归纳

一句话概括内容，有力简洁

坐标轴法：审视问题

事务的结论是什么？

理由是否充分？

重构信息：整理思路，显性思维结构化

结论先行

结论先行表明观点

依次阐明要点，对观点进行说明

再次总结观点

以上统下

有结论、有理由

练习：运用结构化思考力四大原则整理信息

归类分组

为什么要分类

分类的标准：MECE原则

逻辑递进

逻辑类型

职场中如何排序？

视频案例分析及互动练习

奇葩说辩题：婚姻中，你是否容忍你的伴侣开小差？

与上级汇报工作，如何表达更清晰？

第三讲：表达篇：透过结构看表达

5W2H描述问题法

Why：为什么会发现？

How：怎么发生的？

Where：在哪里发生的？

Who：有哪些人？谁出了问题？

How much：问题程度如何？

FAB法则，让表达更有针对性

F：事物的特性是什么？

A：明确受众是谁？他喜欢什么方式和内容？

B：你期待对方有什么行为结果？

SCQA法则：高效沟通公式

S（情景）∶ 原本稳定的状态描述

C（冲突）∶颠覆现状、发现问题

Q（疑问）∶选出待完成重要课题

A（方案）∶提出假设性解决方案

假设思维，挖掘问题背后的真实原因

SAP法则：让你的标题吸引人

S∶ 简单Simple

有力简洁，更便于记忆

A∶ 准确Accurate

精准无误，更能凸显主题

P∶利益Profit

切入利益，吸引听众

第三讲：工作效能篇：**结构看工作技能

争取工作机会

领导喜欢把任务交付给那种人？

态度：积极主动 承担责任

能力：适合程度 胜任程度

经验：过往经验 成功案例

争取工作机会三步骤

日常多蓄能：能力提升 积累口碑

关键时开闸：有备而来 给出承诺

获取上级资源

链接目标

从目标和领导的需求出发

展示计划

可执行的计划

越具体越明确更能打动领导

行动承诺

表决心，承诺结果

请求支援

切面包法，提高成功率

精准获取任务——5W2H

What

需要做什么？

WHY

为什么要执行这项任务？

为了解决什么问题？

WHEN

什么时候要完成？

关键里程碑时间有哪些？

WHERE

执行的场合在哪里？

WHO

任务的相关人员都要哪些？

HOW

如何达成？

需要匹配什么资源？

HOW MUCH

需要多少成本费用？

预算是多少？

任务拆解法

3个任务分解法

时间周期分解法

按结构组成分解

按影响的要素分解

2个注意关键点

遵循100%原则，不重复不遗漏

有明确的产出结果

3个执行要点

保持沟通

前紧后松

保留弹性

平衡工作法

时间管理四象限法

重要且紧急

重要不紧急

不重要紧急

不重要不紧急

提高工作效率

战术上的勤奋不如战略上的懒惰

快捷操作 成熟流程 经验规律

协商完成

询问建议

说明情况

提供方案

工作复盘法

回顾目标

目标设定要符合SMART原则

评估结果

对比结果和目标

发现亮点和不足

分析原因

回顾任务的过程，找到影响结果的关键事件

5WHY分析法

总结行动

行之有效，做得很好的行动继续做

做出相应调整的启动新行动

任务错误挽救法

担责——负荆请罪

补救——戴罪立功

情况1：基础错误，没有造成重要影响

情况2：较大失误，造成重大影响

总结

回顾过程 分析原因 总结经验

  固化到机制或者流程里面）