课程简介
美国华盛顿邮报撰文，21世纪企业的雇员需要掌握3项必需的技能——领导力、项目管理的能力以及商业分析的能力。我国有关部门正在实施的提高企业经营者培训项目的十年规划，也将项目管理作为唯一的一门学科放入其中的。项目管理是我国诸多企业所面临亟需解决的生产力提高的有效的解决之道。
项目管理在运作方式和管理思维模式上**大限度地利用了内外资源，从根本上改善了企业的运营效率——单位时间里产生的价值。哈弗教授迈克尔.波特《竞争论》指出的企业的竞争力的来源——成本领先、差异化以及专注。这三个要素必须是从项目管理中才能获取的。项目管理在国内外企业已经是提高企业生存力的**重要的手段。
21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕开发环境的创建、项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。同时给出成熟机构使用的开发流程。
培训对象 :
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。
培训目标 :
提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，**终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控
了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。
系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等
了解业界研发项目管理的**模式与实践，并分享相关的技能和技巧
掌握业界研发项目的组织结构和团队角色，以及研发项目的绩效考核激励
分享业界研发项目成功的关键经验
了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法；
概述
产品开发管理的发展历程
做正确的事情和正确地做事（开发流程与项目管理体系）
产品的概念
产品vs产品包
技术开发与产品开发相分离
商业决策同技术评审相分离
职能型企业如何做研发项目管理
高层如何决策
产品成功的标准是什么？
新产品开发流程与研发项目管理的关系
对企业核心价值链的理解
案例讨论：科技巨头为何陷入困境
项目管理概述及重要性
项目及项目管理
项目群、项目组合及项目管理办公室(PMO)介绍
市场对项目管理的需求为何呈爆炸性的增长
项目管理三角形
为什么要将公司转型为项目型的公司
传统制造企业运营的缺陷
来自产品周期缩短、竞争对手和成本的压力
案例分析：制造业企业的转型
讨论：项目失败的主要原因
产品成功的标准
实例模板：研发项目必须考虑的的因素：研发项目的核心文档——商业论证
研发项目的启动、计划、执行、控制和收尾
项目的生命周期和流程
制造业项目管理全貌(Roadmap)及国际项目管理标准PMI五大过程组
PMI九大管理领域及与五大过程的关系
案例分享：标杆企业典型产品的全生命周期展示
项目的启动过程
明确项目需求：需求分析
如何结合规格说明书和”客户”/赞助者需求
需求分析的技巧和工具
实例展示：需求模板
产品差异化模型
分析项目可行性：可行性研究
研讨和练习：如何制定针对竞争对手产品的差异化策略
项目经理的角色和职责
研发人员和项目经理思维模式的差异及转化
职业项目经理的能力及修炼和成长路径
案例讨论：一个研发项目经理的烦恼
发布项目章程，授权项目经理在活动中动用组织资源
项目经理的权利
组建项目团队
根据项目实际情况选择合适的组织形式建立项目团队
职能型组织/项目型组织/矩阵型组织的特点和优缺点分析
识别干系人
干系人定义
干系人的重要性及如何管理干系人期望
项目干系人的管理过程
练习：结合课堂所选项目进行干系人分析及管
理办法
项目的计划过程
将确定、协调与综合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划的基准(Baseline)
明确项目范围
项目确定以后**件事情干什么？
产品开发的范围
实例：产品开发的工作内容
如何编制WBS
WBS编制的一般原理和要求
编制WBS工作说明书
实例：产品开发中的文档介绍
课堂演练：产品创新开发的WBS
项目的质量要求
理解VOC——“客户”的声音
如何制定质量计划
质量规划的常规工具（成本效益分析、标杆对
照、DOE等）
案例：一个QA的困扰
研发项目采购、与供应商管理
如何制定采购计划
采购决策：外包、引进、还是自主研发？
项目合同管理
三种主要的合同类型及其计算
不同形式合同的风险评估
组建项目的团队
组织分解结构
责任矩阵
人员配备管理计划
实战演练：制定工作分解结构WBS和制定责任分配矩阵RAM
项目的风险管理
项目风险管理规划，风险识别、分类及常见风险源
风险管理的工具以及识别途径
定性分析和定量分析
风险如何管理
风险应对的四种策略—接受、转移、缓解、拒绝
练习研讨：**模板来演练企业项目中的风
险管理计划
项目的风险监控
风险监控的目的和意义
风险管理和应对规划实施
研发中常见的风险
残余风险、二次风险与再评估
储备分析（应急储备金和管理储备金）
编制项目进度表
利用不同网络图技术分析项目进度的技巧
明确活动依赖关系(四种逻辑关系)，善用浮动时间
如何避免协调紊乱——计划制定的要点
活动工期估计，如何做分析
关键路径法
快速跟踪与赶工/时间-成本平衡法
互动实践——编制项目进度计划，并讨论如和将市场计划融入项目计划
编制项目的预算
如何建立项目经理的成本意识——成本控制
的实质
项目估算与项目预算
直接成本和间接成本
工时与费率设计
项目不同阶段的估算精度
五种实用估算方法
研发项目的实施和监控
项目整体管理和变更控制
变更控制流程
变更产生的原因及常见变更
案例讨论
项目的质量监控
质量的监控七大工具（因果图/控制图/流程图
/直方图/帕累托图/趋势图/散点图）
容易忽视的质量要素
如何持续改进和质量管理方法
不能省略的过程——阶段评审和根本原因分析
（RCA）
实例：产品开发中的测试流程和决策模板
如何打造高绩效项目团队
团队的特点
如何对研发人员有效的激励
项目团队发展成长的不同阶段的管理方式和手段
团队绩效低下的常见原因和对策
在团队管理的过程中，如何进行冲突的管理和解决？
项目经验分享：实施过程中打造高绩效团队
实例：著名科技企业的研发人员的能力模型和考核形式
跟踪项目执行计划
如何衡量项目各方面的绩效？
挣值管理技术（EVT）
如何用挣值技术进行成本及进度偏差的分析及
控制，并进行相关预测？
研发项目中其他的监控和绩效工具
度量流程
绩效报告
练习：计算 习题的各项数值，并预测项目未
来走势
研发项目的关闭与交付
项目验收
项目经验教训总结
实例：经验教训模板
