（实战两天版）

（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】绩效目标设定，有效分解和下切，扎实的绩效实现计划，精准控制和及时改进，绩效评估和持续改进

【课程时长】2天（估计每天6.5小时）

【课程对象】总经理，高层管理人员，中层管理人员

【课程形式】

启发式演讲，问题讨论和个案分析。

问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。

授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配白板和白板水笔更好。

采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。

如果条件具备，本课程可以使用学员企业真实工作场景作为实战模拟的案例，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。

采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。

【课程背景】

目标管理与绩效改进是经营管理工作的核心内容，是结合公司业绩与员工发展、保障战略落实的重要工具之一。但在运作中，由于HR管理人员、部门经理、团队主管在认识方面的偏差和技能的欠缺，使它在执行中发生偏移，导致流于形式、形同虚设，甚至对日常管理造成负面影响

本课程首先全面概述了目标管理与绩效改进的**新方法和进展，帮助学员站到国际上目标管理与绩效改进的前沿，然后以目标管理与绩效改进的流程和方法论为主线，从

1、绩效目标设定

2、绩效目标和策略的分解和下切

3、目标管理工作计划的制定和展开

4、绩效实现过程的跟踪控制和及时改进

5、绩效考核与面谈和持续改进规划

等五个方面详细研讨了目标管理与绩效改进的全套方法论。从实际操作角度剖析了绩效管理的三大技术手段，包括目标管理（MBO）和OGSM，关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）等如何灵活选择,综合运用，课程针对目标管理与绩效改进的关键环节和具体技术，选取了经典的行业案例以强化理解和增加学习的兴趣。

【课程收益】

学员在接受本课程目标管理与绩效改进方法训练后：

可以站到国际上目标管理与绩效改进的前沿，熟练掌握,灵活选择目标和绩效管理的BSC/KPI/MBO工具方法论。

可以把本部门或本岗位的阶段工作重点科学分解，互动落实到下属部门与岗位。

可以带领团队制定出符合本部门或本岗位实际情况的阶段工作计划和绩效计划。

可以熟练运用绩效设计、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈、绩效应用的各项方法和技术，提高公司、部门和员工的士气,效率和效益。逐步建设富有活力和竞争力的企业和团队文化。

l 熟练掌握对低绩效员工的绩效辅导,面谈和多样化激励.

熟练掌握对90后员工实施绩效辅导和激励的新思维和新方法.

【课程大纲】

**单元：目标管理与绩效改进概述

² 什么是目标？

什么是绩效？

为什么要设定有挑战性的目标

什么是目标管理MBO？

目标管理的常见困境

什么是目标管理的执行体系OGSM？

Object, Goal, Strategy, Measure如何衔接

目的与绩效目标的联系和区别

KPI与目标管理如何融合？

BSC与目标管理如何融合

绩效的持续改进循环

企业如何借鉴IBM和华为的绩效管理体系PBC

第二单元：有效的绩效目标设定

² 绩效目标的来源：战略、竞争、客户、一线

² 目标必须与上级保持一致性

² 基础性目标---维持组织的正常运营

² 改进型目标---弥补组织现有短板

² 突破型目标---引领组织超越对手

² 设定目标的SMART原则

案例：谁的目标是正确的？

体验：寻找短板

体验：突破现状

如何设定市场牵引型的绩效目标

案例分析：一个中层管理者的绩效目标设计表分析

如何设计我的绩效目标值，既体现进取精神又稳妥可行？

不好量化的目标如何设计

分析KRA，提炼关键行为或关键事件

新业务，新目标如何设计？

老业务，成熟型工作如何设计绩效目标？

咨询案例：同一层及从O（定性）到G（量化）的分析

实战研讨：如何从我们的企业级目的（O）出发设计有效的绩效目标G

第三单元：科学的绩效目标分解

什么是目标的分解？

直接传达上级的目的和意图可以吗？

1000万销售目标，拆成每个季度做250万，可以吗？

目标分解和执行的管理闭环到底要做什么？

如何对上级市场和管理意图做出全局领会和承接？

如何将上级战目标和策略解码为本部门组织策略和计划，并监督落实？

如何用超凡的魅力与激情感染和激发下级团队，增强他们对上级意图和目的的理解，实现上下同欲？

案例分析：HW北非的目标是如何实现的？

从目标到策略的创新型分解

² 将战略转化为指标：平衡计分卡

BSC四大分解维度的逻辑关系

业务部门和职能部门的BSC有什么区别？

² 从目标分解策略缺乏深度洞察怎么办？

分析工作：鱼骨图分析法找关键

ToB行业收入目标分解常用鱼骨图（探索KRA）

家装工程渠道收入目标的分解鱼骨图（关键结果领域）

咨询案例：常用目标分解策略库

实战研讨：如何从我们的绩效目标G分解设计有效的策略和KPI？

² 人人有目标，人人有责任之WBS法

² 根据KPA确定KPI

² 分配目标前的准备工作

² 与员工分配目标的沟通方法

² 如果员工不接受目标怎么办？

如何根据KPA确定KPI

KPI指标量化技术

从指标提炼到绩效体系

各岗位(部门)的指标协同

先导指标和延迟指标的权衡艺术

长期指标与短期指标的权衡艺术

指标的评价标准设计

指标审核(一致性、可操作性、可衡量性等)

绩效体系与企业文化建设活动的结合

如何说服员工接受高目标

如何设立可衡量的绩效指标值？

如何做到绩效数据上浮、责任下沉、权利下放

实战研讨：如何将我们的目标实现策略和KPI合理分解到下属团队？

第四单元：高效制定绩效牵引工作计划

² 绩效牵引的OGSM流程

² 策略：绩效牵引工作计划制定中的关键

² 分析工具：SWOT分析法探索机会和风险

² 选择达成目标的路径（网络图讨论法）

² 计划制定之：甘特图法

² 计划制定之：滚动计划法

² 群策群力，调动团队智慧与热情的计划方法（红蓝队）

如何用**少的资源实现绩效目标？

如何不增加成本提高客户满意度？

体验：绩效管理的循环

Taction的模板

一个简单的Taction案例

将绩效目标按月度展开的Taction案例

实战研讨：如何用绩效目标牵引，设计责任到人的月度展开工作计划？

第五单元：确保绩效目标执行的控制和及时改进

² 事前、事中与事后控制的要点

² 根据事情的重要性、紧急性；人的态度、能力选择不同的控制方式

一对一面谈、

月度回顾会与《绩效计划月度回顾表》

新方法研讨（茶歇务虚会、非正式会议、走动式管理、开放式办公、促动技术、行动学习、紧急立式会议、正式会议）

辅导下属的五个误区

下属犯了错误如何处理？

善用“批评”的艺术辅导下属

汉堡包原则

批评的BEST原则

² 如何根据实际情况修正目标？

绩效的持续及时改进

控制过程的绩效应用与及时激励

实战研讨：突发变更，如何有效调整我们的工作计划，确保绩效目标的**大化实现？

第六单元：确保管理闭环的绩效评估和持续改进计划

² 绩效考核典型方法

排名法的利弊

评分法的利弊

态度与结果哪个重要？

绩效考核三区域分析（考核区，奖励区和惩罚区）

绩效评估中常见的错误行为

² 绩效评估的目的是帮助员工改进而非指责

² 绩效评估面谈的流程与技巧

² 形成改进计划并督促实施

如何管控绩效面谈中的冲突

绩效结果的应用和激励

实战研讨：如何对阶段性工作进行绩效评估，制定绩效持续改进计划？