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职业经理人十项管理技能训练

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课程目标

了解管理的意义和作用,理清管理者的角色,建立管理者忠于职守自我负责的意识; 认识企业对管理者基本素质要求,掌握所需的知识、技能,提高对管理者角色的认知能力; 掌握时间管理和目标管理的要领,掌握与上司沟通、水平沟通、与下属沟通的方法与技巧; 掌握适度授权的要领,学会根据人格类型激励员工,掌握正确的绩效评估方法; 帮助树立个人职业目标,了解提升自身领导能力的途径。

课程大纲

**部分、管理技能训练一:角色认知
1、职业经理人是具有职业素养的经理
2、角色认知一:作为下属的职业经理人
    角色定位:职务代理人
    四项职业规范
    角色错位一:民意代表
    角色错位二:领主
    角色错位三:向上错位
    角色错位四:自然人
    讨论:正确地做事还是做正确的事?
3、角色认知二:作为上司的职业经理人
    角色定位:管理者和领导者
    业务(技术)型经理分析
    老好人型经理分析
    官僚型经理分析
    个性化管理的危害及克服
4、角色认知三:作为同事的职业经理人
    角色定位:内部客户
    分析:为什么不“补台”
第二部分、管理技能二:时间管理
1、时间能管理吗?
2、计算你的时间价值
3、时间管理的基本原则 
    原则一:80/20原则
    原则二:第二象限工作法
4、会见的时间管理
5、会议的时间管理
第三部分、管理技能三:有效沟通
1、为什么沟而不通
2、沟通的三个环节
3、有效沟通环节之一——表达
    向谁表达:沟通对象分析
    分组讨论:如何处理人际沟通与组织沟通的关系?
4、有效沟通环节之二——倾听
    为什么要倾听
    倾听技巧
5、有效沟通环节之三——反馈
    反馈
    JOHARI视窗
6、与上司沟通
      与上司沟通的障碍
    如何改进与上司沟通
7、经理之间的沟通
    经理之间沟通的障碍
    经理之间沟通的三种方式
    如何积极地沟通
8、与下属沟通
    与下属沟通的障碍
    改善与下属沟通的四个方法
第四部分、管理技能四:目标管理
1、目标与目的的区别
2、定量目标与定性目标
3、总目标与子目标
4、目标与计划
5、SMART原则
6、设定目标的七个步骤
第五部分、管理技能五:激励
1、制度性激励
2、职业发展激励的四种方式
3、金钱激励问题
4、非制度性激励
    世界上伟大的管理原则
    如何PMP
    学会批评
6、奖励与惩戒的关系
第六部分、管理技能六:绩效管理
1、为什么绩效管理难
2、回到原点——为什么要考核
    一个闸门问题
    两大目标问题
3、谁来考核——考核者分析、考核当事人分析
4、绩效循环
5、演练:设计考核表
6、制定绩效标准的原则
7、关键绩效指标(KPI)
8、如何设定绩效标准
9、量化与可衡量化
10、绩效面谈
11、如何写述职报告
12、如何使绩效面谈富于实效而不是流于形式?
第七部分、管理技能训练七:领导
1、权力
    权力的三个特性:强制性、潜在性、职权
    影响力的四个特性
    权力与影响力对比分析
2、给领导画像——好领导、糟领导
    好领导特征、糟领导特征
    权力的戒律
    建立影响力
3、四种领导方式:指挥型、教练型、支持型、授权型
第八部分、管理技能八:教练
1、教练的基本理念
    责任人是谁
    企业学习与学校教育的区别
    培训员工的三种形式
    语言、游戏规则与行为
2、教练:如何塑造行为
    方式一:正强化
    方式二:负强化
    方式三:消退
    方式四:惩罚
3、反馈与辅导
    中性反馈
    建设性反馈
    负面反馈
    教练分析
    辅导面谈
4、教练法 
第九部分、管理技能九:授权
1、可以授权吗?
    授权是什么、授权不是什么?
    授权的障碍
    经理人授权的特点
2、授权三要素
3、授权量表
    **级:指挥式
    第二级:批准式
    第三级:把关式
    第四级:追踪式
    第五级:委托式
4、授权的改进
    改进一:必须授权而未授权的
    改进二:应该授权而未授权的
    改进三:可以授权而未授权的
    改进四:不应授权而授权的
第十部分、管理技能训练十:团队发展
1、团队的价值
    团队的七个特征
    对团队的误解
    为什么会有坏团队——从“我”分析起
2、如何处理团队冲突
   团队冲突的5种处理方式
    对5种处理方式的分析
3、团队规则
    团队显规则
    团队潜规则
    心理契约
    团队规则:维护与破坏
4、团队角色
    团队角色分析
    团队角色的启示
    团队角色与组织角色的差异
    团队角色的认知
    团队角色测试
    案例分析:如何以团队角色方式处理
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