Ø 公司转型项目制，关键就看PMO

Ø 什么是PMO？

Ø 项目办公室的三种类型

Ø PMO的目标、职责和权力

Ø 如何规划和构建项目办公室

Ø 如何配置PMO的各级人员

Ø 项目办公室应该由何种人士来担纲

Ø PMO的教练角色和经理角色

Ø 哪些企业特别需要PMO

Ø PMO规模与企业发展规模的匹配

l 案例分析

ü 美国白宫设了两个办公室

ü IBM的PMO架构

Ø 单项目、多项目和群组项目

Ø 多项目的协调与沟通

Ø 多项目管理，PMO应该发挥什么作用？

Ø 成熟的项目管理对组织和市场的好处

Ø 用成熟度模型考量各级项目组织

Ø OPM3：企业化项目管理的核心

Ø 组织体制对项目结果影响重大

² 职能型体制

² 矩阵型体制

² 项目型体制

Ø 高层领导、项目总监的角色和责任

Ø 其他职能部门和PMO的关系

l 案例分析

ü Johnson汽车控制产品的多项目管理 

ü BOC银行客服中心的项目指导委员会

Ø 战略性项目办公室的定位

² 把企业战略化解为项目战略

² 把客户需求演变成项目产品

Ø 项目策划和可行性分析

Ø 为多项目排序

Ø 正确选择项目，既要定性，又要定量

Ø 财务意识和成本驱动

Ø 当技术不再万能

Ø 处理项目变更

Ø 建立全面的项目质量保证体系

Ø 构筑周到的项目风险防范流程

Ø 打造卓越的企业项目文化

l 案例分析

ü 转型期的e-B战略策划

ü 核设施的项目选择

ü PMO都不敢签字的9级风险项目

ü IBM的经典流程：从QA到QRM

Ø 事务性项目办公室的定位

² 项目绩效数据的维护

² 行政支持

Ø 统一项目计划书和WBS模板

Ø 维护4类项目日志

Ø 经常培训项目人员是一本万利的买卖

Ø 管理交流和技术交流

Ø 项目必须归档，完善知识管理

Ø 多开会好还是少开会好？

Ø 项目会议管理技巧

l 案例分析

ü 束之高阁的WBS模板

ü 高薪挖掘项目秘书

ü PMP的故事

ü 项目纪律：联想与YC会议的不同

Ø 9大项目审查

Ø 项目绩效考核的七个KPI

Ø 成熟的PMO用挣值跟踪项目

Ø 如何对项目打分评级

Ø 实战中的问题项目管理

Ø 人员绩效考核的三个关键方面

Ø 考核到时间还是考核到成本？

Ø 不同层面人员的激励措施

Ø 棘手项目成员的管理

Ø 领导力和执行力是PMO的核心能力

l 案例分析

ü 普华永道的7-key项目报告

ü 神州数码的PM奖励计算方法

ü 财富10强企业的PBC绩效考核体系