1. 了解统计手法的真正特性与限制,避免误用SPC手法而不自知; 2. SPC手法可以灵活使用,或多或少,或浅或深,皆应学习如何收放欲如; 3. SPC必需与KPI结合,也必需与目标管理结合,才能收到20%/80%的功效; 4. SPC还需与CTQ(关键品质)与CTP(关键制程)结合,才能立竿见影地收到实效.

**部份: 制程管制

1. 前言;

2. 制程管制的意义与目的;

3. 制程管制活动;

  3.1 制度面

  3.2 技术面

  3.3 人性面

4.制程管制体系

5.      PQC的实施方法;

5.1 基准书类整备

5.2 现场训练

OJT（On the job training）

5.3 标准工时

5.4 制程能力调查与管制图

5.5 正式生产管制实施方法

5.6 稽核作业

6.      规范，基准书类;

6.1 制造流程图

6.2 QC工程图

6.3 作业标准

6.4 检查标准

7.      作业员自主保证;

7.1 制程检查的演进

7.2 现代自主保证方式

7.3 基本原则

7.4 具体的做法

8.      制程能力分析.

8.1 用途

8.2 制程能力研究之应用

8.3 制程能力研究与分级基准

第二部份: 制程能力分析及应用

1.      介绍有利与不利

1.1  先谈不利的情况

1.2  再谈有利的情况

2.      以直方图来铨释常态分配;

3.      运用制程能力指数当作改进方法的好处;

3.1  降低成本

3.2  增加顾客的满意度

3.3  缩短交期       

3.4  进步螺旋（PDCA）

4.      运用制程能力指数的一些问题.

4.1  人为造成过严的规格界限

4.2  管理人员坚持改善却没有提供方法

4.3  误认为减少变异性会增加成本

4.4  缺乏优先顺序

4.5  拙劣的制造标准量具

第三部份: 制程能力分析之应用案例8则

1．以平均值与全距管制图来解析制程能力;

2．不良率管制图的关键性要项;

2.1 实务上抽样数（n）要固定才有效用

2.2 在不良率相同情况下（p固定）时，n愈大，管制界限愈严，也就是说，合并机台来绘制管制图的时候，管制界限会缩小（因为n大了）相对的说，管制的要求就无形中加严了.

2.3 在实际不良率远比目标值（指标）来得好的话，可以考虑，将同一品质特性构成的项目（包括不同人、不同生产线或机台或不同材料、不同制造过程、、、、等）合并为一张不良率管制图

2.4 在实际不良率远比目标值（指标）来得差的时候，不宜合并为一张不良率管制图，宜分别将变异很相似地构成项目，绘制成若干不同张的不良率管制图

3．100个量测值的统计分析;

4．品质改善的三种措施;

   4.1 管制图发现异常的措施

   4.2 制程能力指数（Cup）不足的措施

   4.3 量具再现性与再生性能力不足的措施  

5．30组,抽电线工厂的统计分析;

6．传统不良率与统计品管之比较;

7．茎叶点绘法(简易直方图与管制图)

8．管制图在实施上常见的疏失.

8.1 未选妥适当之品质特性来管制

8.2 未选择适当的管制图

8.3 未作解析，或解析错误，制程可能不在稳定状态中却勉强使用管制图

8.4 管制界限不适当或未能适时绘上

 8.5 中心线与管制界限未适时作修正

8.6 未适时层别或合并

8.7 未选择适当的量测方法

8.8 中心线与管制界限计算错误

8.9 不追查异常的根本原因（起因

8.10 未找出适当的改正对策

8.11 找出对策后，不确实执行

8.12 管制用管制图，未张贴于现场，却张贴于办公室或会议室

8.13 应付交卷，偏重硬体秀，获实效

8.14 列入考绩，逼使错用，误用，乱用

8.15 急功近利，永久性对策多未试验便确认有效

第四部份: 6σ品质之含意及其做法

1．品质特性值是变动的;

2．管制图是以平均值的上下3个σ来制订的;

3．6σ品质水准之含意;

4．要有强烈的品质意识及完整的推行计画;

5．落实品管手法;

6．根本之道在于教育训练及培育人才;

7．精密产品之国际标杆      

   6σ管理简介

8．达成6σ品质的六步骤、工具与信息来源;

9．完全良品活动;

10．完全良品活动的十个重点;

11．完全良品之生产制度

12．6σ及ppm制程简介

13．出厂品质保证

14．3σ与6σ的比较