IT项目管理入门课程
IT项目管理入门课程让您将对全球领先的项目管理论方法有初步、全面地了解。同时您还可以获得久经考验并广泛运用于全球的相关项目管理方法实战经验，发现多种有价值的灵活工具、方法及流程，您可以立即将之用来成功管理贵公司中任何规模的项目。
一、项目管理导论
-什么是 “项目” ？
-项目管理的必要性
-项目生命周期
-对项目的影响主要因素
-主要项目干系人
-项目管理团队
-项目经理职责
二、项目启动
-了解高层管理人员的职责
-需求评估
-项目选择
-效益/成本比
-现值和净现值
-制定需求
-项目章程
-项目需求文件
-建立 SMART 目标
-具体
-可测
-可行
-现实
-时限
三、项目规划
-范围规划
-工作分解结构
-估算
-进度规划
-网络图（CPM）
-加快进度
-项目管理规划软件
-成本规划
-职责分配矩阵
-资源分配与利用
-风险规划
-采购规划
-沟通及质量规划
四、项目执行
-基准
-组建项目团队
-组织及团队结构
-管理变更
-管理风险
-绩效报告
-储备
-评估并监控项目绩效
-沉没成本
五、项目收尾
-范围确认和客户验收
-管理及合约收尾
-经验总结
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项目管理的目的就是在规定时间和有限资源内达成项目目标。项目管理已经广泛应用于众多行业。合格的项目经理是企业不可或缺的核心人才，项目管理已经成为企业管理团队所必需掌握的技能。 在企业项目管理实践中， 如何制定合理的项目目标？ 如何识别和管理项目的需求和范围？ 如何对项目目标进行合理的分解？ 如何制定可执行的项目进度计划？ 如何对项目进行有效的监督和控制？ 如何管理好项目中的诸多风险？ 等等，都是项目管理者和项目团队面对的诸多挑战。本课程将围绕上述主题展开详细讲解，培养和提升学员的项目管理实战能力。 getParagraph(17041); 项目管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 项目经验不多，希望能全面地学习项目管理的各种人才。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 项目管理培训内容 单元一 项目管理概述 本单元目的/收益：帮助学员了解项目管理的基本概念：渐进明细，三重约束，项目生命周期的特点，项目干系人的概念和影响项目成败的因素 1.1 项目及项目管理概念 什么是项目？ 项目与运营有什么区别？ 项目的临时性和独特性； 项目的渐进明细； 项目的三重约束； 核心技能：编制计划，指导，促进，监控，管理变更和不确定性； 1.2 项目生命周期 启动项目，组织与准备 执行项目工作，结束项目 成本与人力投入在项目生命周期中的变化 干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目生命周期中的变化 1.3 项目管理流程 5 大过程组：启动，规划，执行，监控，收尾 项目管理的42 个过程和130 个工具 1.4 项目干系人 什么是项目干系人 项目经理和发起人的职责 项目管理办公室 职能经理和运营经理 1.5 案例研讨1：成功和失败项目的特点 单元二 项目启动 本单元目的/收益：学会如何制定项目目标并进行动手练习，掌握项目干系人识别的方法和干系人评估的权利/利益方格管理工具 2.1 制定项目目标 项目要解决什么问题，要取得什么最终结果 为项目团队提供努力的方向 在主要项目干系人之间达成共识 为制订项目计划提供依据 为将来考察项目是否完工提供依据 SMART 原则：具体，可衡量，能达到，现实，时间限制 2.2 实战演练(1)：小组练习制定项目目标 2.3 任命项目经理 负责实现项目目标的个人 知识能力，执行能力，个人能力 项目经理能力素质雷达图 2.4 制定项目章程 项目章程的作用 正式确认项目的存在 启动项目的理由 规定项目的总体目标 任命项目经理并规定其权责 2.5 实际案例2：某公共项目的项目章程 2.6 识别项目干系人 识别干系人的目的 干系人登记册 干系人分析：权力/利益方格 干系人管理策略：重点管理，令其满意，随时告知，监督 2.7 实战演练(2)：干系人识别与评估 单元三 项目规划(一)—需求管理与工作分解结构WBS 本单元目的/收益：学习需求收集的方法，掌握需求排序的目标优先矩阵管理工具，掌握创建项目的工作分解结构WBS，学习WBS 的模板并动手演练 3.1 需求收集 需求收集的目的 收集需求的工具：群体决策，原型法，访谈，群体创新，问卷调查 需求文件的内容需求跟踪矩阵模板 3.2 需求评估与排序 需要与期望的区别 使用目标优先矩阵对需求进行排序 项目管理实战演练-课程大纲-陈潺潺 需求分类的参考模型 3.3 实战演练(3)：小组练习项目需求评估 3.4 项目范围说明书 产品范围描述 产品验收标准 项目可交付成果 项目的制约要素与假设条件 3.5 创建工作分解结构WBS 什么是工作分解结构WBS 为什么WBS 重要？ 如何制定有效的WBS？ 知道分解到何时结束？ 3.6 实际案例3：某大型项目的WBS 模板 3.7 实战演练(4)：小组制作项目的WBS 3.8 责任分配矩阵(RAM) 什么是责任分配矩阵？ 如何在多个层次上制定RAM 制定RAM 有哪些关键要点 3.9 实际案例4：某项目的责任分配矩阵RAM 单元四 项目规划(二)—编制项目进度计划 本单元目的/收益：学会计划项目的里程碑并动手演练，掌握项目三点估算的工具的使用，掌握使用关键路径法来编制项目的进度计划/进度网络图 4.1 里程碑 什么是里程碑？ 如何有效制定项目里程碑：四步走 案例：某可行性研究项目的里程碑 4.2 实战演练(5)：计划项目的里程碑 4.3 项目活动排序 活动的四种依赖关系：FS, SS，FF，SF 前导图，单代号图，紧前关系绘图法 提前和滞后 进度网络图绘制方法 4.4 估算流程和工具 什么是估算？ 工作量估算和持续时间估算 估算精度与项目生命周期的关系 应该由谁来估算？ 估算考虑的因素和估算方法 三点估算法：最乐观，最悲观，最可能 4.5 实战演练(6)：估算项目的工作量 4.6 制定进度计划——项目关键路径 什么是关键路径 关键路径分析和案例 甘特图 关键路径的管理 4.7 实际案例5：某项目的项目进度计划 4.8 实战演练(7)：小组制定项目进度计划 4.9 项目进度压缩与优化 赶工 快速跟进 项目资源平衡 4.10 视频：某服务团队的高效合作 单元五 项目执行与控制 本单元目的/收益：学习项目的计划与控制循环原理，掌握偏差控制模型，能够使用变更控制流程对项目变更进行有效管理； 5.1 项目基准 什么是基准？一个或多个基准 项目基准的作用 如何维护基准的严肃性 5.2 状态报告和决策评审 状态报告的内容 影响项目报告的因素 案例：IBM 的项目管理报告 决策评审的核对表 5.3 偏差分析与纠偏 偏差分析与纠偏的步骤 偏差控制参考模型 偏差纠正的四种基本措施 进度偏差控制S 曲线比较法 5.4 实战演练(8)：项目状态评估会 5.5 变更控制委员会和变更控制流程 什么是变更控制委员会？ 多层次的多级变更控制委员会 变更控制流程 5.6 实际案例6：某项目的变更控制流程 单元六 项目风险管理 本单元目的/收益：学习风险管理的四个步骤，动手演练风险识别的方法，掌握风险应对的四个策略，动手演练风险应对规划； 6.1 风险识别 什么是风险识别？ 风险识别工具：核对表分析，图解技术，SWOT 分析，德尔菲技术 风险登记册 6.2 实际案例7：某项目的风险识别清单 6.3 风险分析 风险定性分析 风险概率影响矩阵 风险排序 6.4 风险应对计划 应对策略：回避，转移，减轻，接受 应对措施举例 应急应对策略 6.5 风险监控 风险再评估 偏差与趋势分析 识别前十位的风险 风险过程有效性评估 6.6 实战演练(9)：风险识别与分析会 单元七 项目收尾 本单元目的/收益：学习项目收尾的流程，掌握项目收尾的要点和程序； 7.1 项目收尾的活动 什么是项目收尾？ 项目提前终止的原因 项目收尾的目的 7.2 项目收尾流程 项目可交付成果正式验收 移交产品/服务/成果 项目庆祝会 项目后评估 7.3 项目经验总结会 7.4 实际案例10：某大型项目总结报告 单元八 项目管理实际工作问题和困难研讨与点评 本单元目的/收益：学员匿名写下自己的在项目管理实际工作中的问题和困难，小组进行研讨，讲师做出点评 8.1 项目管理实际工作问题和困难研讨 学员匿名写下自己在实际项目管理工作中的问题和困难小组研讨与点评 8.2 讲师点评实际问题与困难 单元九 总结与回顾 本单元目的/收益：回顾课程的关键知识点和内容，要求学员总结学习要点并制定自己的课后行动计划 9.1 讲师回顾与总结课程知识点 9.2 学员总结课程要点并制定课后行动计划 9.3 自由问题解答Q&A 定制企业培训方案 getParagraph(17042); getParagraph(17040); getParagraph(17039); getParagraph(17034);
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很多企业的产品或服务都是以大型项目的方式展开销售，比如大型设备、工程项目等，这些销售周期长，牵涉的利益方也较多，可能有政府主管部门、配套供应方、客户的相关主管部门等，需要管理的关系点繁多，每一关系都需要长时间维护，而且这些关系错综复杂，彼此影响，任何疏漏都会导致项目延期，甚至失败。因此必须对这些关系进行全面梳理，统筹计划，确保企业相关部门的彼此协调，有序推进。本课程帮助企业建立系统的项目客户关系管理体系，运用相关的管理模型以及工具，对项目开展过程中的各种关系进行全面系统的管理。 getParagraph(16264); 客户关系管理精品网课 高维度——大客户关系管理 咨询详情 市场竞争的终极武器之客户关系管理秘籍 咨询详情 识人攻心—大客户关系管理与进攻策略 咨询详情 关键客户关系管理与深度营销 咨询详情 客户关系管理培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 销售经理、销售主管、大客户销售经理、销售精英、商务内勤等相关人员。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 客户关系管理培训内容 第 一 章 建立系统的项目关系管理体系 1.1英雄打不过团队，团队打不过系统 1.2客户关系管理体系就是模型加流程 1.3建设关系开发、维护流程，麻雀也可变凤凰 1.4运用四维关系模型，网尽所有重要影响人物 1.5建立客户信息体系是关系管理的基础 第二章 关系管理的基本模型与工具 2.1 toB型客户的关系管理模型 2.2 项目中的个人关系管理模型 2.3 建立信任的关系模型 2.4 CRM信息系统管理工具的应用 第三章 政府主管部门的关系开发与维护 3.1 熟悉官场礼仪及规则 3.2了解政府部门的审批及工作流程 3.3 确定关系切入点 3.4 与主管人员建立良好的个人关系 3.5 建立关系的日常维护流程 第四章 项目采购方关系的全面管理 4.1 熟悉客户的组织结构与招标流程 4.2 掌握决策人员的职能角色及关注点 4.3 探明相关人员的态度及立场 4.4 了解相关人员的个人特性及周边关系 4.5 针对每个人制定关系开发及维护策略 4.6 制定关系行动计划并明确责任人 4.7 定期评估与对方的关系水平 第五章 明确关系维护人员必备技能 5.1关系是一门人情练达的艺术 5.2达到关系最高境界的三步阶梯 5.3处理好“握手”与“拥抱”的关系 第六章 敏感把握关系状态，避免关系中的陷阱 6.1不提防销售雷区，你将一事无成 6.2面对雷区，销售人员的三种不成熟态度 6.3争取到关键人的支持，即使不能也要做成中立 6.4遇到客户暗示佣金怎么办 6.5四维成交卡(即营销人员五组自问自答系统) 第七章 建立完善的客户管理体系 7.1企业客户关系管理体系的基本内容 7.2 客户关系管理策略的制定 7.3 客户关系管理策略在企业的执行 第八章 案例分享 定制企业培训方案 实战派销售管理讲师-宋佳龙 20年销售管理从业经验，世界500强外资行销售管理 副总，渣打银行私行 销售管理副总，花旗银行 资深客户经理/行长，中信银行 高端客户经理，环球银行高净值客户年度作家，江苏卫视财经节目嘉宾... 了解课程 咨询老师 大客户销售管理实战讲师-何建华 何建华老师有多年大客户销售实战经验，曾任用友软件深圳分公司营销总监，新中大软件股份有限公司温州分公司总经理，擅长项目型大客户销售技巧、大客户开发与关系维护、卓越销售团队管理... 了解课程 咨询老师 房地产客户关系管理培训师-黄飞 刘老师有多年的房地产销售与客户管理经历，尤其在物管多种经营及市场拓展领域，曾经带领多个团队为公司接下各种业态的项目，包括住宅、商写、商业综合体、交通枢纽等，积累了大量的实战经验... 了解课程 咨询老师 客户关系管理公开课 《客户关系管理: 打造持久的客户关系》 8月14-15日 上海（线上同步） 《客户关系管理与关系推进》 9月15-16日 深圳（线上同步） 《客户关系管理与专业回款技巧》 9月23-24日 广州（线上同步） 《客户关系管理与大数据》 10月14-15日 北京（线上同步） 《客户关系管理师高级研修班》 11月11-14日 深圳（线上同步） 《360°客户关系管理》 12月16-17日 北京（线上同步） 领取公开课课程表 咨询客服 getParagraph(15488);
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成本控制培训课程导读 项目成本管理的关键是确保项目能够在预算范围内顺利完成。为此，我们需要制定一套包括成本管理计划、成本估算、成本预算和成本控制等四个重要过程的策略。这些过程将在项目实施的各个阶段中发挥作用，以确保项目按照批准的成本预算高质量地完成。 项目成本管理是整个项目实施过程中的关键环节，其目标是优化各个过程，以确保项目能够尽可能地在批准的成本预算内完美呈现。通过精细的成本管理，我们可以有效控制项目执行过程中的费用开支，避免不必要的成本浪费，提高项目的经济效益。 在项目成本管理中，首先我们需要制定一个明确的成本管理计划。该计划将详细规定项目的成本管理目标、策略和措施，以及相关的成本管理角色和责任分工。通过制定合理的计划，我们能够在项目实施的早期阶段就有针对性地确定项目的成本预算和控制方案，为后续的执行提供指导。 其次，成本估算是项目成本管理的重要步骤之一。通过对项目所需资源和工作量的评估，我们能够合理地估计项目的成本，并为决策提供依据。成本估算可以帮助我们预测项目的整体费用，并为制定成本预算提供参考。 然后，我们需要制定一个可行的成本预算，以确保项目的资金安排合理。成本预算是在成本估算的基础上制定的，旨在明确项目的经济投入和支出，以及各个阶段的成本分配。通过制定科学合理的成本预算，我们能够有序推进项目的实施，并为项目的顺利完成提供必要的资金支持。 成本控制是项目成本管理的核心环节。通过实时监控和调整项目的成本执行情况，我们可以及时发现和解决潜在的成本风险，并采取相应的措施进行控制。成本控制不仅仅是对项目成本的追踪和记录，更重要的是要通过有针对性的调整和优化，确保项目能够按照计划控制成本，保持在可接受的范围内。 成本管理线上课程 成本管理：微利时代再造核心竞争力 咨询详情 丰田方法论-目标成本控制 咨询详情 采购成本控制、流程优化与供应商管理 咨询详情 采购成本控制与战略管理 咨询详情 成本控制内训课程推荐 企业全面成本费用控制与管理 课程简介：基于目前激烈竞争的市场环境，大多数企业的盈利能力持续下降，与此同时，雪上加霜的事实是企业绝大多数的成本却在上升。无论是电力等能源方面的成本，还是原材料与人工成本的压力均是不争的事实，为此怎么做好成本费用的管控成为每个管理人员必须面对的课题。本课程颠覆传统成本费用管控的一般思路，站在战略的高度，全面系统的讲授不同成本对象的管控思路与方法，能够有效提升企业的成本竞争力。 课程详情咨询培训费用咨询 成本管理的制胜之道 课程简介：在中国经济下行压力较大的情况下，你还为“开源节流”困扰吗？有效的成本管理是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本管理绝对不仅仅是单纯的压缩控制成本费用，需要建立起科学合理的成本分析与管理系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业经营状况，从而真正实现有效的“开源节流”！这才是制胜之道！ 课程详情咨询培训费用咨询 工厂成本管控与压缩 课程简介： 在竞争激烈、经济下行、市场低迷的今天，原材料、人员、基本设施等成本呈现上升趋势，而产品的售价总体又呈现下降趋势，利润空间变得越来越少。如何能持续以低成本、高品质保持竞争优势获得永续经营，已成为许多企业经营者需要深入思考的问题。本课程将从企业运作过程中常见的损失着手，对企业的管理、开发、采购、库存、品质、生产运作进行剖析和改善，从而采取正确的决策降低成本，使企业在残酷的竞争中脱颖而出。 课程详情咨询培训费用咨询 成本控制培训课程介绍 课程时间 本课程为企业内训，课程时长为1-2天，可根据企业需要调整相应的培训时间。 咨询了解 课程对象 总经理、生产副总、财务总监、供应链总监等企业中高层管理人员。 咨询了解 课程特色 方法工具讲授与案例分析相结合，紧密联系企业的实际，具有实战性、可操作性。 咨询了解 培训方式 主题讲授 案例分析 互动问答 视频欣赏 情景模拟 小队讨论 模拟训练 咨询了解 成本控制培训内容 第 一 部分：组织项目管理应用实践 1、企业项目化管理发展与应用趋势 2、项目管理的三个精髓思想 研讨1：项目管理在应用实践中的过程转换 3、运营管理体系与项目管理体系 4、项目成功与失败因素分析 5、项目管理组织环境与组织类型 5、职能运营方式如何支持企业项目化 沙盘模拟：项目管理仿真沙盘演练 7、项目特性分析与管理方法 8、企业项目运营机理及逻辑模型 9、项目管理体系模型 10、项目属性分类与管理分类 研讨2：某企业项目特征分析 11、为什么需要设置A、B、C三类项目的管理 12、项目管理过程定义 a)面向管理的项目过程 b)面向技术的项目过程 研讨3：项目决策者、管理者、执行者的典型过程分解 13、为什么需要采用统一的项目管理方法 14、如何应用统一的项目管理方法 15、项目管理方法需要统一什么 16、项目管理实践分享 案例1：IBM的项目管理方法论－WWPMM模型 案例2：惠普项目管理方法论的结构 案例3：中国式一张项目管理方法论 第二部分：项目全面预算 一、经济危机之下，项目全面预算的必要性更为企业所关注 1、全面预算涵义与案例 2、现代企业为什么需要全面预算管理 案例4：CFO如何向CEO申辩 3、全面预算管理到底能给企业带来什么 4、项目全面预算6个特点 5、执行项目全面预算的注意点 6、执行项目全面预算的4个切实结合点 7、为什么说项目全面预算是项目整合和控制能力的体现 8、项目全面预算公式 案例5：为什么请老总吃饭 9、经济危机时，企业如何制定项目全生命周期的预算目标？ 二、怎样编制项目全面预算 1、从财务会计到管理会计，从管理会计到项目会计 2、项目会计与项目财务报表 3、企业经营机理 4、经营循环与项目管理过程 5、这是创造企业价值吗 6、财务管理演进与个人价值衡量 研讨4：如何实施价值衡量 7、项目价值表达 8、项目全面预算体系的项目群体三大财务报表 9、公司级绩效指标架构图 10、项目绩效指标架构图 11、*图 12、项目成本中的财务杠杆作用 13、利润中心的项目损益两平 14、成本中心的项目成本模型 15、项目全面预算组织 a)项目管理委员会 b)项目管理办公室 c)各部门的预算管理网络体系 16、项目全面预算的责职与角色 17、建立项目全面预算的结算与分析制度 18、建立项目全面预算的汇报机制 19、建立项目全面预算的调节机制 20、项目全面预算的考核与激励 三、策略性项目全面预算的工具与方法 1、项目成本依据 a)资源种类/数量/资源单价 b)项目范围、时间进度与项目成本的影响 c)项目质量、项目创新与项目成本影响 2、项目成本范围与表达对象 3、项目成本要素 4、项目成本估算的步骤 5、项目目标成本法、标准成本法、ABC成本法 6、5级项目预算 7、项目预算分配 8、项目资金平衡 第三部分：项目成本控制体系建立与实施案例 一、项目成本控制体系建立 1、EVM法项目成本控制体系 a)不同利害关系者如何在不同时间采用不同方式测量项目成本 b)EVM项目成本偏差分析 c)EVM项目成本绩效度量 d)EVM项目成本预测 e)项目成本动因分析 f)驱动成本的基本要素 2、EVA（经济附加价值）法的项目成本控制体系 a)项目经济附加价值判定 b)项目经济附加价值的计算公式 c)项目经济附加价值的活动与成本 d)经济附加价值的项目成本控制模型 e)增加项目经营效益的6种方法 f)提高项目运营能力的10大工具 案例6：某企业采用EVA项目成本控制后的财务绩效比较 二、项目全面预算及控制体系的实施案例 1、项目启动时全面预算的思考点 a)项目选择与项目价值交付 b)成本由价值链决定 c)价值链活动对项目成本的影响 研讨5：增加项目效益的三把刀 2、项目全面预算在项目规划时的关注点 a)定义项目预算管理计划 明确项目成本结构、计量单位、控制限值、估算*度、成本假设 b)如何通过价值工程和价值分析优化全生命周期成本 c)项目需求与项目成本估算范围 d)项目资源需求成本（资源数量*资源种类*时间） e)如何有效降低项目质量成本 f)外包成本管理 g)项目风险应对储备金 h)项目成本估算方法：参数估算、自下而上估算、模拟估算 i)项目成本基线的形成 3、项目全面预算在项目执行与控制的工作重点 a)项目预算度量 b)项目成本与质量、进度的冲突处理 c)全面预算体制下的项目成本控制 d)项目成本的预算控制法 案例7：某企业预算体制下的项目成本模型与动因分析 4、项目全面预算在项目收尾的操作细节 a)项目成本审计 b)以项目全面预算为导向的评价机制 c)典型的项目收尾中的预算管理操作细节 研讨6：项目成本结算的滞后性与实时性的解决措施 第四部分：项目全面预算及控制体系的案例研讨 案例8：工程项目的全面预算与虚拟结算 案例9：IT项目的全面预算与项目价值分配 案例10：研发项目的成本拆分与控制 项目全面预算及控制的常用IT工具 研讨7：项目全面预算及控制体系下的问题与应对策略 研讨8：项目全面预算体系建设与应用建议 定制企业培训方案 财务管控系统建设讲师-黄启富 黄老师拥有不同类型企业财务工作经验，曾任雨润集团（中国500强）财务高管，曾任多家集团首席财务官、财务咨询合伙人，领导和帮助多家大型企业搭建了规范的内控体系、全面预算体系、工业企业战略成本规划系统... 了解课程 咨询老师 财务管理顾问导师-吴春明 吴春明老师具有15年以上的跨国公司财务管理经验，曾在瑞典SKF集团的在华公司任财务总监，世界500强企业美国霍尼韦尔公司任工业自控系统事业部大中国区财务总监，国内知名上市企业维维股份任CFO... 了解课程 咨询老师 企业成本战略培训师-陈滨 华为、腾讯、格力、万达御用培训专家，北大、清华、人民大学客座教授，曾在世界500强企业和上市公司任职CFO、CEO，多家著名国内外公司咨询顾问，并辅导多家企业成功上市... 了解课程 咨询老师 成本控制公开课 《企业三大成本费用管控实务》 8月22-23日 广州（线上同步） 《降本增效—人力成本效能数据分析》 8月25-26日 上海（线上同步） 《工厂成本分析与价值分析》 9月18-19日 成都（线上同步） 《房地产成本精细化管理》 10月19-20日 上海（线上同步） 《供应链成本优化及效率提升》 10月21-22日 北京（线上同步） 《企业成本管控与预算管理沙盘模拟》 11月03-04日 深圳（线上同步） 《微利时代下企业目标成本管控》 11月21-22日 上海（线上同步） 《生产效率提升与低成本改善》 12月19-20日 北京（线上同步） 领取公开课课程表 咨询客服 getParagraph(15395);
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