以下为大家讲述一些现实中出现的项目管理、建设各个问题上的文字游戏

案例一

作者曾经做监理时，遇到这么一件事情，楼层是砖混多层，约700平方，施工结构图中阳台缺少构造柱，施工竣工完毕后，被质检单位发现，下达严厉的批评，并要求给予监理不良行为记录。楼主在这样的情况下，做出以下解释，及竣工时在会议纪要上动手脚来摆脱责任。

处理方案：

立即向甲方进行关于此事件的工作联系单。内容如下：

致**，关于***，监理就该问题做出以下解释。

一，工程开工至今未接到任何对于图纸会审的通知。

二，图纸已经经过**机构审核，并盖章，即是合法施工文件。

三，图纸问题应在监理接收之前，经过多个部门审核通过，监理收到的应是合法的有效施工文件。

**监理公司。(盖章)

来看第一条，甲方大难临头跑的最快，把第一条写上，主要是让甲方明白，咱都系在一根绳子上，别做太绝。其实对于这样小的工程，一般很多甲方都不会在意什么图纸会审之类的，这样房子怎么搞都可以。

来看第二条，太得罪甲方，要是拼个你死我活也划不来，提出第二条，把审图机构拉下水，其实这种小房子，交点钱，人家看都不看，直接盖章，不过肯定会和甲方有什么协议，也就是出事别找我这个机构。考虑到这些，就写了第三条。

来看第三条，监理收到图纸前，是有其他部门审核通过，这个部门不乏甲方自己的某些审图、预算部门，他们是很清楚的，意在有事拉监理下水，哥也是有水平的人，你别想多了。自己找自己部门托关系去摆平。

以上大家要注意，首先要排除时间的错觉，你要明白，该工程已经竣工，监理说什么都难逃其责，所以在解释时，一定要把时间节点弄清楚，什么时间应该干什么，会对自己有利，没有干，才会出现这些情况，时间节点的选择，不能选择竣工后发现这些问题来解释，而是就此事件，不去论证时间，直接论证对我有利的时间，你没做什么!其次就是把握分寸，不要针对某一个部门去论证，而是多个部门一起论证，意在这个游戏，我玩不下去，大家一起玩，直到玩下去为止。

最后就是竣工会议纪要，有一句话”本工程监理单位定为合格，并出具合格竣工总结。改为——本工程施工单位自检合格，甲方已经使用，监理单位应出具合格竣工总结。“

这句话非常重要，看过施工管理的应该很好理解，甲方已经使用，这是事实，后面出具，就存在被迫或必须合作的意思。

案例二

某公共设施，3层，钢结构，由于地质不好，设计采用桩基础，基础施工完毕，质检单位进行检查时，发现以下问题：

1，基础存在斜坡，坡度经过测算达到32度。

2，公共设施没有考虑公共安全因素。

以上问题请监理做出整改通知。

处理方案：

本来我以为是小问题，想想3层，钢结构，还是桩基础，够牢固了，这2个问题算什么?后面才知道事态严重!因为这2个问题，监理根本无法找到任何依据做出整改通知!!!当时甲方工程师对我还不错，提醒我，叫我让老板(公司法人代表)来处理，我是根本不可能处理的，甲方工程师水平很高，是一级建造师和造价师工程，既然这样的人物都发话了，我就打电话给老板了，老板一听，说了下面这些话，我还真有点感动，他说：“这个问题，已经超出你的能力范围，不是你的错。哪怕是设计单位都不敢接手这个事情，他是想让监理找设计，处理这个问题，我马上做火车过来，千万不要发任何监理通知!”

当老板来的时候，我才意识到事态的严重，来的不止老板一个人，工程总监，公司技术负责人(总工)2人也一起来了!这架势，我瞬间明白了。这里说到公司技术负责人，其实他是在我们公司挂职的，他是个很厉害的人，是我们市工程质量检查鉴定委员会的主任，专门处理工程质量问题的鉴定工作，高级工程师、监理工程师、造价工程师3个证。

到底这2个问题为什么那么严重?需要这么多高级别的人来处理!主要有3方面!这3方面是从处理后，我进行的总结。

第一，基础存在斜坡，达到32度，必须要计算侧滑力进行基础设计，本工程由于小，且采用桩基础，侧滑力其实对其没有影响，但是监理不能说，必须设计说，设计说的话，存在风险，且设计上的费用不会让设计承担这份责任，设计不会帮忙。如果把问题推给设计，必然存在重新设计的问题，必然要重新审图等其他更多手续办理的问题，必然还要处理已经完工的桩基础问题。

第二，公共安全因素，除非国家重要工程，谁会去考虑这个!这个也是接第一个问题，引申出来的，即第一个不处理好，第二个问题你就没有处理!公共设施的公共安全因素非常广!适用条例也非常多，才3层，那么点造价，你当修水立方呢?

第三，重点，监理的责任在那里，施工单位的责任在那里，甲方的责任在那里，设计单位的责任在那里，要一一明确后，进行可探讨的合作研究，将责任明确，也要将事情抹过去，大家一起来抹过去。

事情的处理，最后是通过基础验收的会议纪要，进行处理的，会议纪要的记录人是施工单位的项目经理，原来都是我和施工单位的资料员，对纪要进行修改和整理的是我的老板和甲方代表，参加基础验收的是地勘、设计、质检、甲方、施工单位、监理单位。纪要上面的内容就不详说了，只说说大致情况。

基础工程设计是通过审图机构，并经过各方一起审图才施工的，所有程序合法有效，设计保证设计图纸的成果和质量，施工保证施工是按合同、图纸要求进行施工，质检部门收一份纪要作为备案，视为合格的依据。

上面是大致内容，总体的宗旨就是，我们都是按合法有效的程序走的，没有任何事情，你质检部门来检查，拿这份纪要当合格依据去交差就行了。

高手就是高手，高手和高手玩文字，玩的就是平淡如水，大家一起走，路踏实，也抹的干净利落。

案例三

下面说下我做甲方时，跟某分包单位和施工单位对于合同修改作出的理解。

地质勘察工作，很多人认为这就属于甲方的事情，其实不然，要根据和施工单位的合同及协议来看，一家施工单位和我们签订BT合作模式的总承包合同，协议内容如下：

1，BT方自行完成资金筹措。

2，BT方通过招标签订正式合同。

3，BT方完成工程建设的所有工程量。(工程量按2012年预算定额计价)

初看这份协议，你不会发现有什么不对劲，但细细操作时，其实存在很大的可变动性，地质勘察到底是不是属于工程建设的工程量?就要合理分析地质勘察的用意，是否构成工程建设的需要!地质勘察工作，分为3部分：1.初勘;2.详勘;3.桩勘这3部分组成，初勘的目的，用于规划房屋位置的确定及规划依据，详勘的目的，用于基础设计粗设计及房屋设计的主要依据，桩勘，用于实际施工对于地下情况的判别及施工方案的确定。由此进行分析如下：初勘，对于工程建设没有实质作用，详勘对于工程建设主要是设计依据，对于工程建设也起到施工方案的初步确定，桩勘才是工程建设的主要实施对象，即施工单位工程建设必要的工程量。

那么甲方在以上协议内容下，能否进行自行分包?我的结论是1、2次地质勘察工作可以分包，但是第三次跟施工单位协议有抵触，会引发纠纷，需要另起地勘协议。

一开始我的老总跟大家想法一样，应该由甲方进行地质勘察工作，没想到，初勘没1天，人家施工单位就跑来告状，拿着协议要求取消分包!老总在我提议下，和施工单位商谈，才确定初勘由甲方进行分包，详勘和桩勘依然按协议执行。详勘进行多次磋商，还是没能谈妥。

这里大家可能就不明白了，人家施工单位要做，就给他做嘛，为什么又要拿回来，地勘市场价格是土层50左右，岩层135-155之间，2012年预算定额计价是多少?土层80多，岩层到了220!这中间的差价太大!只能说这份协议太过笼统，导致细节操作过程中的成本控制难度加大!

最后处理的结果，由于地勘工作的初勘价格远低于2012年预算定额进行分包，我们当然有理由，也有合理的市场行景要求和施工单位订立地勘协议，将它从最大的BT合同中单独列入出来，施工单位虽然不同意，但是迫于分包合同的压力，及不影响其他更大的合作方向，还是同意了另起地勘协议。

这份处理其实解决2件事情，首先地勘工作超过50万需要招标，因为BT合同，地勘工作的招标就不需要，其次，地勘的费用，可以降低至单独招标的合理价格。

案例四

我在做监理时，那时跟专监一起去参加图纸会审，图纸会审的发言稿和审图说明是专监做的，写了大概有3页，包括图纸的错误、监理监督的准则、依据图纸对施工单位监督的控制点、以及最后的总结说明，我看了下，从工程角度来看，是非常全面的，我个人认为是非常不错的。该工程是某县重点水利工程，工期很紧，对图纸审核做详细的说明及论述，还是有必要的。参加审图会议的有质检部门、监理单位(我、专监、法人代表)、甲方代表、施工单位、设计单位。

以上是事件的背景，要说的不是审图的过程，大家如何去谈，而是监理对于这份审图的演讲稿有问题，老板(法人代表)看了专监的发言稿，是一顿臭骂!我当时以为是写错了什么，后面才听明白，写是写的非常好，但是离题了，图纸会审，监理在这个程序上要诉说的只是图纸审核后出现的错误，不是根据图纸说自己监理的职责!比如上面说土方压实度，设计要求是95%，但是实际根本做不到，专监为了能更好控制这方面，提出按图纸要求全程监督，这本是好事情，但离题了，人家设计95%没有错，你提什么，施工单位做不到，你明白还去提，不是自己没事找事?诸如这类问题，被老板骂的该死，后面老板改了3页变成3段文字。。。半页就搞定了。这件事情说明了什么了，其实很简单，就是什么样的程序做什么的事情，即不要去表现自己，也不要脱离程序内容，只要保证这个程序走的下去就可以了。

专监的失误不是太脱离程序的内容，而是过于表现自己，也就是自己监理单位的能力。

正如老板改的那样，我们很多预料到的事情都没有进行发言，只提出图纸明确错误的内容，关于压实度等等施工疑难问题，施工单位自己在会上和设计吵的不亦乐呼，我们在边上不做过多解释，只是顺口答复按要求做，按监理细则监督。

案例五

我在做甲方时，接到政府的会议纪要，上诉一句话“由于该地的某某父亲死在自己宅基地上，对其土地暂不能拆迁。”对于这句话的处理意见上诉话语“建议将工程部分量给予其建设，作为补偿，或异地安置。”

初看就是不能拆迁，给予一定补偿或异地安置，但是上面存在几大问题，1，从政府纪要看，“由于该地的某某父亲死在自己宅基地上，对其土地暂不能拆迁。”，缩短简语“该地不能拆迁。”理由呢?土地是他的?没有说明，“某某父亲死在自己宅基地上”也不能说明房子是他的，宅基地一般属于集体财产。2，处理意见，既然土地不能确认是不是他的，房子确定是集体的，你要我按什么标准补偿?异地安置，是政府行为这个就不用我考虑。藉由上诉理由，老板考虑尽快开工，将土方开挖这块作为补偿，这就是某种原由下的优先选择，这种优先选择非常危险，1，补偿标准不清。2，安全因素过多。3，价格难以市场化。4，现场难以控制指挥。5，技术问题。

老板觉得也是，于是提出土方工程3点要求进行谈判，1，按市场价协商。2，管理分包。3，不能涉及技术含量的工程。作为优先选择权的前提。处理结果，土方外运符合上诉条件，且工程量也比较可观，土方分包单位同意分包出去。诸如上诉优先选择的问题还有很多，千万不要以关系进行判定，我们在考虑优先选择时，首先从什么角度考虑，这是我所想要告诉大家，就是我说的那5点，你提出来了，说明你作为甲方干了工作。

案例六

再说下关于正规建筑公司的工程审核程序，看到许多人还不清楚到底什么样子的公司是正规公司，我就从工程审核程序说下，也带点背景说明。

楼主管理的工地目前正在准备围墙修筑，楼主的公司是非常正规的国营企业，什么都讲究程序合法，这里就说下这个围墙工程的整个报批程序。作为工程，首先要实地考察，不管大小，先要实地考察，围墙虽然简单，但是小芝麻多了也变西瓜，学会成本控制，第一就是要学会现场分析工程的实用、巧用来节省后续工作的成本。

经过考察，进行多方分析，由于楼主比较能干，一般就和工程部长或老总商量下基本就定了，为了让大家明白正规公司，这里说下分析步骤，分析的部门，工程部第一、其次是预算部门、然后就是财务部门，这3个部门是分析主要的3部门，工程部主要分析制定的方案可行性、预算部门分析工程适用的价格、财务部门分析可控制的支付价格进度(即怎么付钱，是边修边付，还是最后付等等)。

根据以上各个部门的分析，最后由工程部采纳意见制定有效、可行的方案。

方案确定，才进行施工队伍的选择，施工队伍的选择，由施工队伍自行到现场考察，制定相关施工、成本预算的方案，报给工程部审核，选择最接近工程部的方案或优于工程部的方案的施工单位进行洽谈。

施工队伍选择完后，就是价格博弈阶段，优于我们的方案，当然直接上报，比我们方案有一定差别的，进行洽谈，首先是对成本预算进行控制，然后是优化施工单位的施工方案，书本上一般是先优化施工方案在进行成本预算控制，这里为什么倒过来，因为，你不先控制成本，没人会去优化方案，钱多谁不要啊。

洽谈完毕就是施工方案上报，成本预算控制方案上报，确定合同签订日期。

然后就是施工阶段，这个就不多说了。

施工完毕后进行结算，结算的职责，工程部与预算部一起结算，工程部确定工程量属实、预算部确定结算价格符合公司要求。

再接着是财务部门根本合同要求，进行结算支付。

最后工程部负对竣工后可能会出现的质量问题负责联系施工队伍维修。

这个不是建筑文字游戏，是简单工程的审批程序，较大的工程审批，正规公司还要复杂。