【课程大纲】
一、人力资源变革的工作思路
1、人力资源如何为业务创造价值？
（1）形成outside-in的视角与习惯
（2）深刻理解业务需求
（3）提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作
2、人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。
（1）人力资源的工作以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。
（2）人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。
3、人力资源的演进
执行者 › 专业人员 › 业务伙伴
（1）从人员行政管理
（2）到人力资源管理
（3）再到战略人力资源管理4、为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜
（1）减少事务性工作
（2）增加策略性工作
（3）让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值
二、人力资源的组织结构变革
1、HR BP（业务伙伴）
（1）组织设置模式
（2）职责
提供业务导向的HR解决方案
推动HR流程循环2、HR COE（领域专家）
（1）组织设置模式
（2）职责
设计HR政策、流程和制度
对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案
3、HR SSC（人事服务共享中心）
（1）组织设置模式
（2）职责
交付行政事务性的HR服务
优化运营
三、人力资源的角色职责变革（每小题均有实战案例分析）
1、战略伙伴：Strategic Partner
2、HR解决方案集成者：HR Solution integrator
3、HR流程运作者：HR Process Operator
4、关系管理者：Relationship Manager
5、变革推动者：Change Agent
6、核心价值观传承的驱动者：Core Value
四、 4HRBP的关键技能
1、战略管理
战略管理：BLM（业务领先模型）
2、领导力开发
（1）组织诊断
（2）教练式辅导
（3）管理人才培养
3、团队建设
实战中能力提升
五、 BLM原理与应用
一部分：战略与BLM概述
1、战略定义
2、案例分析：红罐王老吉品牌定位战略
3、什么是BLM
4、BLM原则
5、领导力是根本
第二部分：战略制定
1、业绩差距与机会差距
2、战略设计
3市场洞察
4、战略意图
5、创新焦点
6、业设计
7、战略制定的落脚点是业务设计
8、业务设计是迈向执行的关键
第三部分：战略执行
1、执行
2、关键任务
3、正式组织
4、人才
5、氛围与文化
第四部分：BLM应用
1、BLM应用：基于业务需求规划人力资源工作
2、BLM应用：辅导研发团队规划研发业务发展
3、BLM应用：高绩效研发团队建设辅导
六、组织诊断
一部分：概述
第二部分：组织气氛调查
1、华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流
（1）组织气氛调查运作机制
（2）组织气氛改进运作机制
（3）组织气氛建设工作经验
第三部分：MFP：经理人反馈计划
1、MFP是一套科学的工具、系统化的方法，**管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。
2、MFP实施三大步骤
第四部分：团队诊断与辅导
1、组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断
2、团队诊断模型
3、团队诊断过程
4、团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断
七、教练式辅导
1、人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战
2、教练式辅导的价值
3、教练式辅导的招式套路：GROW
4、教练式辅导的内功心法：五个KP
八、新上岗干部90天转身辅导
1、新上岗干部转身问题
2、新上岗干部转身辅导价值
3、新上岗干部转身理论
4、新上岗干部转身辅导
5、案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导
九、管理人才培养
十、实战中提升能力
1、人才培养的基本原理
2、人才培养的基本原则
3、人才培养解决方案
4、研发团队管理问题与挑战
5、实战中管理团队的工作理念
6、实战中提升能力有效方法
7、实战中提升能力优秀实践
十一、人力资源成为业务战略伙伴
1、转变观念
从服务业务部门到服务业务发展。
2、转变时间从事务性工作到策略性工作，到战略性工作。
3、转变技能
从人力资源传统技能到业务服务技能。
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