全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。 掌握管理者的角色与定位，能够站在管理者的角度思考问题 学会应用目标管理来管理团队，将愿景转化为具体目标和工作行动计划 掌握工作计划有效安排，及团队的控制技巧 能够发挥员工的积极性，有效培育下属，对其进行辅导，掌握有效授权的技巧 根据不同员工的能力和意愿状态进行有效管理，提升组织的绩效 掌握管理的核心沟通，学会与上司沟通，下属沟通，以及跨部门的平级沟通

课程导入：管理者的认知
一、管理者的角色与职责
管理者的定位及任务
管理的四大构面及工作
重新定义管理者与企业的关系  
重新定义管理者与部属的关系
二、正本清源-中层管理的角色认知
管理者做为下级的角色认知
管理者做为同事的角色认知
管理者作为上司的角色定位
现代职业经理的五大角色：【案例互动演绎】
职能盘点-您是合格的管理者吗

**把钥匙：团队目标管理
一、目标管理技巧
目标管理的含意与价值
什么是目标？它包含哪些核心内容？
目标的来源，常见来源有哪些？
目标设定五大步骤与程序
目标设定的要件及重点
目标设定具体化、定量化方法
设定合理目标的基础
二、目标的分解与执行
提出目标的动机
目标的设定 
设定目标之技巧：数量化与具体化
拟定部署发展计划
目标分解
如何针对不同职位进行目标分解
制定目标完成行动的计划之步骤
整体目标体系化、彻底化

第二把钥匙：团队工作计划与有效控制技巧
一、工作计划
计划的重要性
订定计划的技巧
要能配合上级主管的目标、方针
要能实现自己部门的任务
要能成为部属行动的依据及
要能成为评价部属工作成果的重要基准
计划的程序
Step1确认目的：
Step2把握真实的现况 
Step3设定工作目标               
Step4制订工作计划执行方案 
Step5落实执行
Step6检讨与结案
二、团队合理控制
何谓控制
比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。
检视计划和其实行的过程之偏差。
控制的必要性
控制的技巧
建立团队标准
掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准的差异性。
采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。
做到防范未然与防微杜渐 

第三把钥匙：部属培育与有效授权
一、部属培育的要点与技巧
部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD
部属培育的核心步骤
明示培育目标→OJT的基本理念的建构
掌握培育的要点→如何实施OJT面谈
制定训练计划→如何拟订OJT训练计划
训练的实施→如何做好工作教导
成果的评估→OJT的推动与效果的评估
二、基于教练技术的辅导技巧
精准目标
理清现状
关键价值链
确认教练需求和目标 
商定具体开发要求 
制定详细的教练计划 
完成教练任务，开展教练活动
活动回顾与绩效改善计划
三、有效授权—给下属足够的空间
授权的内涵与准则
重心下移          
分层联动     
重在分工
授权的要点
决定授权项目 
清楚界定员工的职权利
有效授权八个指导原则

第四把钥匙：团队激情-激励技巧
一、赢家用人之道
二、了解激励与激励他人
员工的需求分析
员工的个性分析
员工的情绪掌握
员工的心态分析
三、正面激励部属的要点
四、激励的程序与障碍
五、有效的激励技巧
组织激励的要点
工作激励的要点
管理的机能性激励
激励管理的特性与功能

第五把钥匙：领导力发挥-情境领导
一、跟随者状态评估
跟随者状态之动态关系
跟随者状态的评估方法及工具
案例分析（4种不同能力和意愿的员工如何领导） 
二、运用情境领导提升员工绩效
与跟随者建立伙伴关系
建立伙伴关系的步骤
建立伙伴关系的关键
如何有效解决分歧
情境领导与员工绩效
员工状态发展循环模式
员工状态退化循环模式
分析两种循环模式，有效提升员工绩效 
实战模拟训练
情境领导下的领导风格运用
指导与分派
提问与倾听
激励与反馈
授权与控制
案例模拟演练

第六把钥匙：管理的核心-高效沟通技巧
一、管理者沟通能力的重要性
成功企业经理人的三大能力
对沟通能力的正确观念与心态
二、中层管理者沟通的技巧
下对上的沟通-报告与建议的技巧
除非上司想听，否则不要说
勿原封不动呈送主管
将资讯消化整理,重点摘要
分析问题,思考解决之道
提出具体建议 
向上沟通与技巧
如何建立和谐的上下级关系 
知己知彼，与上司保持一致 
与上司搞好关系的方法 
与上司协调关系，应对进退的方法
明确应该如何建立工作关系
**协商达成更好的关系
上对下的沟通技巧
了解下属的需要以及自己的行为
命令的方式
如何向下属下达工作任务
工作中下属沟通的误区
案例研究
三、平级沟通与跨部门技巧
解决部门被动等待讯息的情况
上情无法下达，下情无法上达
部门权限之间存在交叉地带
跨部门沟通技巧