您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 项目管理 > 沙盘模拟 > 项目致胜 之“实践之道”复杂多项目环境下的全实战项目沙盘

蒋昕炜

项目致胜 之“实践之道”复杂多项目环境下的全实战项目沙盘

蒋昕炜 /

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程目标

1.多项目环境下的资源冲突问题 2.在复杂项目环境下建立项目的风险管控机制 3.建立对需求的“持续管理” 4.提高与干系人的沟通能力,建立项目“可控”的运行机制 5.提升项目计划的“可控”、“精细”、与“可操作性”

课程大纲

 

**天上午:

讨论与回顾:关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论

  • 在几个不同层次上的项目成功标准

在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望,及不同的“项目成功”标志

  • 项目经理的角色与职责

项目经理在项目中应发挥什么样的作用,重点讨论项目经理由讲师管理转变中的常见问题

  • 项目管理系统(支持体系)

项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用

  • 项目管理的基本流程

**阶段: 项目的启动、需求分析与干系人识别过程

      

介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则,包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论,重点是分析项目的各种风险因素,以及可能的资源冲突

建立项目团队组织架构,每个项目小组5-7人,包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO(项目办)等不同角色,推举**任项目经理。

Workshop 1 项目的粗估(初步成本与进度的评估)

  • 项目粗估过程(报价、工期预估)
    1. 交付1 进度估算
    2. 交付2 成本估算

  • 讨论:
    1. 各种风险因素在项目规划中的体现
    2. 项目启动阶段的“协调与沟通”,力争将50%的问题解决在项目初始
    3. 合理的项目规划所应该具备的特性

Workshop 2:  项目需求确定(报价)与“项目定义文件”

  • 项目启动过程:

o    干系人沟通

o    需求的澄清与确定

o    项目定义文件(立项文件)的形成

  • 讨论:
    1. “业务目标”导向的需求分析过程
    2. 需求的描述与管理
    3. 项目早期(启动前)的风险与质量控制过程

项目介绍: 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划

**天下午:

Workshop 3:干系人分析过程 (确定干系人风险)

介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用,项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具,对沙盘项目的干系人进行分析,形成项目的沟通管理计划

  • 干系人分析过程

o    干系人分析过程

o    形成项目“沟通管理计划”

  • 讨论:
    1. 干系人风险
    2. 搞定“事”与搞定“人”
    3. 建立“可管理”的项目沟通机制

第二阶段: 项目的规划过程

Workshop 4: 建立工作模板 – WBS

建立标准的工作模板,并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素,形成所有管理与控制工作的基础

  • WBS模板建立过程:

o    形成WBS文档,并在小组达成共识

  • 讨论:
    1. WBS的企业实践
    2. 工作还是产品?
    3. 编码系统
    4. 管理交付、风险、质量控制交付件
    5. 关于分解细度

                                                                       

第二天上午:

Workshop 5: 沙盘项目的进度规划

按照1分钟的偏差精度,设计整个沙盘项目的进度规划,总时间限定在60分钟以内,包括24个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图,里程碑验收说明等具体文档,同时要包含对潜在风险(特别是变更)的全面考虑。

  • 项目进度规划过程:

o    形成项目网络图

o    里程碑确定

o    关键路径、浮时分析

  • 讨论:
    1. “效率”与“可管理性”的平衡
    2. 资源的平衡
    3. 如何进行合理的里程碑设定

Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程

基于由讲师提供的“历史风险库”,采用“带业务权重”的定性分析模型,项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程,并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

  • 项目风险规划过程

o    项目风险清单

o    “带业务权重”的风险定性分析

o    应对计划与项目计划调整

  • 讨论:
    1. 风险过程与项目计划的整合
    2. 业务目标与风险过程
    3. **“机制”来管控风险

第二天下午:

Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线

基于一种典型的“工时”估算方式,为沙盘项目建立工作量(成本)估算,形成项目绩效基准(PV图)。在整个项目执行过程中,项目经理将依据这一基准线,对项目的绩效进行跟踪控制,并以“图 表”的方式实时更新这一重要文档。

  • 沙盘项目的成本绩效基线:

o    工时估算表

o    RAM

o    PV

  • 讨论:
    1. 关于项目“基线”的建立
    2. “赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式

第三天:

第三阶段: 项目的执行过程

Workshop 8: 沙盘项目的执行(建造过程)

这个环节由8Workshop 构成(WS 1 – 8, 持续一天的时间,当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑,3次项目例会,在每一个例会中形成项目阶段性报告,并对项目计划进行相应调整。

其中几个重要的环节包括:

里程碑1 **次项目绩效分析与绩效报告

  • 绩效分析

o    项目例会

o    项目绩效报告

  • 讨论:
    1. 项目的汇报周期与“节奏感”的建立
    2. 工作-文档-沟通 三者的平衡

里程碑2 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析

  

介绍“项目健康度”的概念与应用        

  • 项目健康度分析

o    项目健康度量化评估表

o    项目绩效报告

  • 讨论:
    1. 项目状态(绩效)与项目趋势(健康度)
    2. 三色指示灯的建立(量化方式)

里程碑3 变更评估与第三次项目绩效分析

  • 项目变更

o    项目变更评估

o    项目绩效报告

o    项目计划的更新与调整

  • 讨论:
    1. 关于“项目变更”的深度讨论
    2. 变更机制与项目经理的职责

项目结束: 项目评估报告与知识库

  • 收尾

o    项目验收过程

o    项目评估报告

  • 讨论:
    1. “知识库”的建立
    2. 关于“成功可复制性”的深度讨论


课堂要求:

1.  学员在20人左右,多不超过30

2.  分组圆桌式课堂布局,5-7人一组

3.  每个小组除了学习用圆桌外,还需要一个独立的工作平台(每组一大一小两张桌子)

4.  好能有音响系统及可接计算机的音频线

本课程需要的辅助材料比较多,具体请参见“课堂文档、物料明细”
上一篇: 项目管理精要-方法论与沙盘实战 下一篇:研发项目管理沙盘实战

下载课纲

X
""