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杨志

绩效管理体系设计与推行

杨志 / 人力资源管理实战讲师

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课程背景

绩效管理是人力资源管理的核心,是推进企业实现战略目标的重要而有效的管理环节和管理领域。由于绩效管理的周期长、工作的复杂程度高、仿真难度大,导致组织内推行绩效管理变得十分困难,许多管理者对如何有效建立和推进绩效管理体系深感困惑: ◆如何选择合适的绩效管理模型? ◆如何设置符合企业的绩效考评要素? ◆如何搭建绩效考核平台? ◆如何提升组织与员工个人的绩效水平,推动公司战略落地? 本课程通过阐释绩效管理的最新理念,辅以大量优质案例解剖,帮助学员掌握绩效体系设计的实操方法,进而提升其绩效管理技能,有效落实绩效目标的能力。

课程目标

● 全面掌握绩效管理理念、流程和设计技巧; ● 掌握常见的绩效管理模型和技术手段,明晰战略落地的抓手 ● 了解互联时代下绩效管理手段与技术的变化趋势 ● 学会搭建组织考核体系 ● 明晰绩效管理执行过程中的核心环节,掌握关键技术 ● 学习在企业内如何高效推行绩效管理

课程大纲

课程大纲

破冰:分组游戏

导入:绩效管理之惑

互动讨论:请谈谈你对自已企业绩效管理的感受

1. 绩效管理失效的8大原因

2. 绩效管理体系优化方向

**讲:什么是绩效管理---“重拾绩效初心”

一、走进绩效管理——认知绩效

互动讨论:你所知道的绩效管理应用实例都有哪些?

1. 什么是绩效管理

2. 企业为什么需要绩效管理

3. 绩效考核与绩效管理区别

二、绩效管理体系架构

1. 绩效管理体系三个重点

1)“考什么?”——绩效指标体系设计

2)“如何考?”——绩效运作体系设计

3)“怎么用?”——绩效结果应用体系设计

2. 绩效管理四大步骤

1)计划——以战略目标为导向

2)执行——实现过程监控与辅导

3)考核——**考核程序获得考核结果

4)应用——将考核结果应用员工绩效改进

三、企业绩效考核对象的主要分类

1. 组织绩效构成--KPI

2. 个人绩效构成--业绩(P)、胜任力(C)、态度(A)

思考:部门的绩效等同于部门经理的个人绩效吗?


第二讲:绩效管理的思想与工具-----“激活员工意愿”

一、绩效管理的主流思想演变

1. 杜邦分析法

2. 经济附加值EVA

3. 目标管理MBO

4. 计划管理PDCA

5. 绩效管理思想的发展方向

二、绩效管理的工具解析

工具:关键绩效指标(KPI)

工具:平衡计分卡(BSC)

工具:目标与关键成果法(OKR)

1. KPI/BSC/OKR三者的区别

2. 各类企业该如何选择考核工具


第三讲:绩效指标体系设计----“打造业绩抓手”

一、指标库

1. KPI指标的来源

2. 绩效指标体系设计

案例:如何**关键成功要素CFS提炼KPI

工具:某企业指标库

二、公司层面的绩效指标提取

1. 企业级绩效指标生成五步骤

1)研讨会议,分析现状,了解自己

2)甄选过去的成功要素

3)创造愿景和目标

4)制定关键成功策略

5)制定行动计划,提取指标

2. **BSC实现对战略的澄清与承接

案例:战略地图案例分享

练习:如何绘制战略地图

案例:某公司商业事业部绩效指标库

三、部门层面的绩效指标提取

1. 部门绩效指标构成与来源

2. 部门指标生成方式

1)关键成功因素强弱相关分解

2)鱼骨图分析法

3)价值树分解法

练习:企业年度经营平衡计分卡制作

案例:企业年度经营平衡计分卡指标矩阵分解

案例:部门绩效指标构成与来源一(BSC模式)

练习:企业级KPI分解方法的沙盘演练

案例:某公司的部门指标库内容

四、员工层面的绩效指标提取

1. 员工绩效指标构成与来源

1)任务目标2)职责流程3)能力态度

2. 把部门KPI分解到岗位KPI的二种方式

1)直接拆分

2)岗位职责提练

3. “能力态度”类指标的设计

4. 谁来制定员工绩效考核指标

5. 绩效指标的设定及选取原则

6. 绩效指标变更情形


第四讲:目标值的设定与运用----“挑战业绩潜能”

一、业务类指标值设置

1. 设定目标值常犯的错误

2. 设定目标值应考虑的因素

3. 目标值制定的方法

1)博弈法

2)强压法

3)三档法

4)联合基数法

案例:业务目标值三档设计法(挑战值、基准值、必保值)

案例:三档式目标值的奖惩机制配套方案

案例:联合基数法实操

二、定性类指标量化设置

1. 定性指标量化的两种方法

2. 五级量化考核方法

工具:QQCT工具使用

三、能力态度类指标量化设置

互动讨论:你们是如何做员工态度、能力指标的考核

1. 态度考核

工具:员工态度评价五等量表

2. 能力考核

工具:基层员工能力评价五等量表


第五讲:绩效运作体系设计----“聚合业绩势能”

一、考核周期设计

1. 员工考核周期设计

2. 组织考核周期设计

3. 销售型分/子公司的考核周期设计

二、指标权重设计

1. 指标权重设计的原则

2. 公司层级指标权重设计

3. 部门指标权重设计

4. 员工指标权重设计

三、绩效评价主体及其权重

1. 公司层级绩效评价主体及其权重设计

2. 部门层级绩效评价主体及其权重设计

3. 员工层级绩效评价主体及其权重设计

四、绩效表格设计与得分计算

1. 常见的组织绩效年度指标

2. **加减分项、否决项强化正负方向

工具:部门级绩效考评表

3. 常见的个人绩效指标

工具:员工年度综合绩效考评表

4. 公司层级绩效得分计算

5. 部门层级绩效得分计算

6. 员工层级绩效得分构成

案例:员工层级年度绩效得分计算

五、绩效结果分布与奖励系数

1. 部门绩效结果分布通用模式

1)部门绩效等级的绩效系数直接设定法

2)部门绩效等级的绩效系数得分法法

案例:某公司的部门等级分布与绩效系数

2. 个人绩效结果分布模式

案例:个人绩效等级与绩效系数

3. 员工绩效考核结果分布与单位绩效的关联

4. 员工绩效强制分布的注意事项

六、绩效工资、奖金计算

1. 月绩效工资核算方案

2. 年度奖金核算方案

3. 组织绩效系数

案例:强制分布比例下的奖金总额控制办法


第六讲:绩效结果联动体系设计----“实现业绩倍增”

一、绩效结果的分级应用

1. 绩效工资发放

1)与个人绩效得分直接关联计算

2)与个人绩效得分兑现系数相关(间接计算)

2. 年终奖的发放

1)直接得分式计算年终奖

2)系数转化式

3)权重相加式

4)处理年终奖平衡的问题

二、绩效结果与人力资源相关政策的联动设计

1. 个人绩效考评与职位、薪资联动

2. 绩效考评与职位、薪酬的结合

3. 绩效考评与人才盘点联动

4. 绩效考评与人才库机制联动

5. 绩效考评与内部人才市场联动

课程收尾:回顾课程、答疑解惑、合影道别

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