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赵瑞彬

《MTP管理者能力发展训练》

赵瑞彬 / 中基层干部培养实战导师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 石家庄

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课程大纲

【课程简介】

MTP(Management Training Program)又称为管理能力训练课程,在二次世界大战后,美国为有效提高企业管理水平,在1950年研究开发的一套培训体系,历经11次改版,成为当今世界经典管理培训之一。目前全球已经有数百万管理者接受了MTP的洗礼,该体系对欧美、日经济的飞速发展有着不可估量的推动作用。1990年末,MTP由日本及台湾引进大陆,并且该培训课程逐渐由外企向民营、国有企业发展,目前MTP已被国家经济贸易委员会培训司列为推荐教材。

【课程特色】

一、 MTP课程构架蕴含深厚的管理学、心理学、行为学,完成了“知行合一”;

二、 MTP课程紧跟世界前沿管理理念,又充分结合不同国家特征,内容新颖、易懂;

三、 MTP培训方法强调现场演练(70%的内容为案例分析及角色演练),注重实际管理问题的解决,实现“训战结合”,保证训练成效;

【课程收益】

一、 认知管理者应具备的正确观念、心态、角色定位,明确提升方向;

二、 掌握计划、命令、控制、协调等管理的四个关键步骤,达成绩效;

三、 掌握以OJT为中心的培养和启发员工的流程、工具和方法,快速培养员工;

四、 掌握**高效沟通、有效激励、尊重人性等建立信赖关系的方法,凝聚人心;

五、 认知领导与管理的区别、以及如何发展领导能力,学习从管理迈向领导;

六、 课后每位学员产出一份针对性的个人发展计划(IDP)

【课时安排】2-3天,6小时/天

【学员对象】1.中层管理者;2.新晋升经理;3.预晋升为管理者的业务或技术骨干

【课程逻辑】

学习要点-模型解析-情境案例-讨论分享-反思复盘-点评总结-改进辅导

【课程大纲】

课程导入

一、 数据案例:企业管理者的现状分析

二、 改变认知:管理不佳的原因分析

三、 情境案例:管理者转型失败案例

四、 模型解析:管理能力发展的6个阶段

五、 反思与复盘:管理者转型时的不足

六、 改进与辅导:结合实际工作,针对转型不足之处,制定个人改进计划

【成果产出】管理能力发展的6个阶段、管理者转型的3关键、改进计划;

**篇 管理的基础

**章 管理的基础

一、 提问互动:管理是什么

二、 讨论与分享:理想中的上司和下属

三、 改变认知:管理者的能力要求和角色认知(3种意识、4个立场、5项心态)

四、 情境案例:完善的辅佐上司、真诚的关心下属

五、 实战训练:基于实际工作,如何突破现状

六、 反思与复盘:过往在管理者能力和认知方面的不足

七、 改进与辅导:结合实际工作,针对在能力和认知不足方面,制定改进计划

【成果产出】管理者的3种意识、4个立场、5项心态;改进计划;

第二篇 管理的关键步骤(达成绩效)

第二章 计划制定

一、 提问互动:计划是什么

二、 改变认知:一份好计划如同工作完成70%

三、 模型解析:目标管理的SMART原则

四、 实战训练:基于实际工作,对自己工作计划复盘

五、 视频案例:时间管理4D原则

六、 反思与复盘:过往正计划制定、时间管理方面的不足

第三章 任务分配

一、 情境案例:一项新任务

二、 改变认知:分配任务需要择人任事、人尽其才(任务分配3原则)

三、 模型解析:任务分配的5种方式

四、 实战训练:基于实际工作,对自己团队的任务分配复盘

五、 情境案例:一次不成功的授权(授权7原则)

六、 反思与复盘:过往在知人善任、工作分配、授权方面的不足

第四章 控制与执行

一、 提问互动:控制的本质(前期、中期、后期)

二、 情境案例:陈经理的烦恼

三、 改变认知:管理者需坚持指挥的统一性原则

四、 体验活动:控制的5项原则

五、 改变认知:控制的目的是为了达成目标、适当的控制幅度

六、 反思与复盘:管理中控制不当的领域

第五章 工作协调

一、 提问互动:工作协调的对象和内容

二、 情境案例:刘经理的对策

三、 实战练习:正确工作协调的6个步骤

四、 反思与复盘:管理中协调不当的领;

五、 改进与辅导:针对管理基本流程的4个关键领域,制定改进计划

【成果产出】计划制定、任务分配、执行与控制、工作协调的方法;改进计划;

第三篇 下属培养与启发

第六章 培养的方法和实践

一、 提问互动:培养下属的困难和挑战

二、 改变认知:辅导内容的3个层次、辅导者的9项能力要求

三、 情境案例:基于OJT的辅导方式训练(OJT辅导矩阵)

四、 实战训练:基于实际难题,现场解决(5步法、5R模型、3F模型、PJ模型)

五、 点评与总结:辅导下属是管理者的重要义务、管理者的成功取决于团队绩效

六、 反思与复盘:下属目前的能力现状、过往在辅导下属时方法的不足

七、 改进与辅导:结合实际工作,制定下属的个人发展计划(IDP),并制定辅导计划

【成果产出】辅导者9项能力;5步法、5R模型、3F模型、PJ模型;改进计划;

第四篇 建立信赖关系

第七章 组织的运作原则

一、 提问互动:组织运作中如何以人为本

二、 情境案例:一次会议的安排

三、 改变认知:越级指挥/汇报是信赖关系的**大杀器

四、 点评与总结:组织运作中应该尊重人性,尊重科学的管理

五、 反思与复盘:自己管理工作中是否存在越级指挥/汇报

第八章 有效的沟通

一、 提问互动:沟通的障碍

二、 改变认知:管理者必须建立的沟通管道

三、 实战训练:向下沟通的7个步骤、向上沟通的8个原则、同事沟通的9个要诀

四、 反思与复盘:过往在向上、向下、平行沟通时的不足

五、 实战训练:正确的召开会议,掌握会议沟通技巧

六、 点评与总结:沟通是解决一切管理问题的必要手段

七、 反思与复盘:过往在会议管理、会议沟通时的不足

第九章 需求不满的对应及管理

一、 提问互动:什么在激励你努力工作(引导换位思考)

二、 模型解析:马斯洛需求层次理论

三、 提升认知:需求不满的行为表现

四、 问卷测试:对需求不满的征兆归入马斯洛需求的5个层次

五、 情境案例:懊恼的李经理

六、 点评与总结:激励必须因人、因事、因时而变

七、 反思与复盘:过往在激励自我、激励下属方面的不足

八、 改进与辅导:结合实际工作,制定提升沟通能力、自我激励与激励下属的计划

【成果产出】人性化原则;沟通管道与方法;下属及自我激励方法;行动计划;

第五篇 从管理迈向领导

第十章 发展领导能力

一、 提问互动:领导与管理的区别

二、 改变认知:领导力是一种影响他人的能力、与个人贡献正相关

三、 问卷测试:自我影响力来源

四、 模型讲解:情境领导模型(不同的领导风格)

五、 反思与复盘:过往对领导力、以及不同领导风格认知的不足

六、 改进与辅导:结合实际工作,制定从管理到领导转型的计划

【成果产出】领导与管理的区别、从管理到领导转型的要领、转型计划

课程收结 总结&答疑

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