课程背景

当同样的业务每年重复做,在管理上难免会走入管理的惯性模式,即用同样的方法、策略去重复应对同样的业务工作。这些例行业务如何突破,找到新的生命机会点,实现突破呢?

对组织中的业务难题,员工是如何看待?是视若无睹,是等着管理层解决,还是等到无法推却的时候硬着头皮上,**后再抱歉的说出“我们尽力了”?员工成长和团队发展的惯性又改如何打破呢?

行动学习方法论由英国管理大师雷格·瑞文斯教授在1971年提出,自上世纪90年代引入中国,在很多企业及公务员体系中得到了很好的应用及传播,其中华润集团是其应用落地的典型企业代表。发源于库博学习圈的行动学习方法论,将学习的发生过程,应用于组织行为管理。在“边干边学”的底层思维指导下,**具体工具的运用,将组织不同场景下的难题进行系统性研讨及解决。**终**这种研学方法的落地普及,改变组织常见的单环问题解决的心智模型,带领组织走向创新与未来。

行动学习这门课程从理论到方法,从技巧到应用,**工具的练习及真实的案例研讨实践,帮助组织行程切实可行的业绩难题突破计划,打破团队成员的心智模式,助推业绩新突破。

行动学习是对组织、个人双向有效的管理工具:

1、麦肯锡调研报告显示,行动学习无论是对公司还是个人能力发展的有效性上,均高于其他的管理工具:

2、学习是主动地在头脑内部构造认知结构,不是**练习与强化形成反应习惯,管理者需要顺应员工的学习方式,才能摆脱管理的惯性。

3、行动学习研讨历经6轮群体决策波普震荡,学习使用10项工具,产出10项研讨结果,过程中培养研讨引导催化师。

课程收益

1、研讨真实的难题:行动学习研讨会的全流程演练,练习群体决策的十个工具,产出十个成果;

2、产出落地的方案:产出落地可执行的行动方案;

3、培养研讨引导催化师:改变对话模式,助力团队培养自己的行动学习催化师;

4、打破管理的惯性:约定学习承诺,从业务中来回业务中去,将课堂产出践行为业务成果,打破组织的思维模型,重塑团队管理语言。

课程时长

◆2 1:2天授课及难题研讨,1天进行研讨成果汇报

◆2 1 1:2天授课及难题研讨,1天进行终期项目复盘,1天进行项目成果展示汇报

课程对象

学员-团队管理者、项目管理者、企业内训师、需要提升引导技能的人

项目-管理能力提升项目、难题突破专项、管理层统一赋能、需要学员有产出汇报的项目教学方式

工作坊实操带领(讲授、视频教学、分组竞争,实操演练等)

课程大纲

**部分组织管理为什么这么难

主要内容

内容延展

教学形式

你有哪些管理难题

• **终指向业务绩效的未达成

• 小组讨论

业务难题管理现状

• 经典六拍

• 讲授

• 问答

业务难题从何而来

• 心智模型障碍

• 组织管理的惯性

• 讲授

悬而不决的业务难题将带来什么

• 企业生命周期衰变

• 问答

第二部分 寻找难题突破执剑人

主要内容

内容延展

教学形式

行动学习是什么

• 定义

• 公式

• 讲授

行动学习带来什么

• 约哈里视窗中公开信息扩大

• 打破组织管理的惯性

• 讲授

• 举例

行动学习的要素

• 难题与小组

• 难题的筛选

• 行动学习研讨灵魂人物—催化师

• 讲授

催化师的核心技能

• 保持中立

• 复述

• 区辨性聆听

• 洞见性提问

• 讲授

• 示范

• 视频

• 学员练习

第三部分 七剑破难题

主要内容

内容延展

教学形式

行动学习研讨会基础内容

• 研讨会角色分工

• 群体决策钻石模型

• 讲授

• 小组讨论

**剑,破界-强力开场

• 产出一:学习承诺

第二剑,破题-现状分析

• 工具一:头脑风暴

第三剑,破疆-共许愿景

• 工具二:SMART原则

• 产出二:开题报告

第四剑,破因-根因分析

• 工具三:团队列名;工具四:鱼骨刺图;工具五、六:矩阵

• 产出三:鱼骨刺图;产出四、五:分析矩阵

第五剑,破解-解决方案

• 工具七:矩阵

• 产出六:分析矩阵;产出七:方案列表

第六剑,破冰-行动计划

• 工具八:甘特图

• 产出八:甘特图;产出九:启动表

第七剑,破迷-学习反思

• 工具九:小微复盘;工具十:六项思考帽

• 产出十:学习反思

第四部分 行胜于言

主要内容

内容延展

教学形式

有效授权

• 意义

• 做法

• 讲授

• 问答

在岗教练

• 意义

• 做法