【课程背景】

项目管理在IBM公司经历了从无到有、逐步完善直至成为企业的核心竞争力之一的过程。这个过程一共有十多年的时间，历经三个主要的阶段。

**个阶段是明确项目管理在公司的地位，从无到有制定公司自己的项目管理方法论。在这个阶段， IBM开发了自己的一整套项目管理方法论——全球项目管理方法论(Word Wide Project Management Method，WWPMM)，并且在IBM公司全球服务部试点和推广项目管理的方法，逐步采用项目方式向客户提供主要的解决方案和IT服务。

第二个阶段是从关注单个项目的管理提升到关注由多个关联项目组成的大项目集(Program)。进而上升到从事业部的高度来关注所有项目的组合(Portfolio)。在这个阶段，IBM公司确立了项目经理作为公司员工的一个重要职业生涯发展通道，建立了一支专业化的项目经理梯队。

第三个阶段是从2006年开始到现在，IBM公司正在进行再次转型，要把原来在各个国家和地区相对独立运营的分公司进行全球资源整合，将其转型成全球一体化运作的全球整合企业(Globally Integrated Enterprise)。在这次转型过程中，IBM公司分布在全球的几十个全球执行交付中心与各个国家和地区的分公司之间，完全都是采用项目管理的运作方式。IBM公司正在以项目管理的方式，实现公司内部、公司与客户、公司与供应商、公司与合作伙伴之间的协同运作，为成就客户而创造价值。项目管理能力已经成为IBM公司的一个核心竞争力。

【课程目标】

帮助学员理清楚以下内容：

项目管理体系的3个层次和9大要素;

项目组合策略与组织战略协同;

项目管理成熟度模型的价值；

项目管理方法论的意义;

项目管理流程的再造时机;

PMO 的4大职能和5种角色；

PMIS 规划构建的策略与方法；

项目经理队伍培养的关键要素；

项目管理文化营造的三个层次；

项目管理体系建设的6个步骤；

【课程特色】

● 思维性——从组织级问题出发管理为导向，构建体系化的项目管理流程思维

● 易学性——从实际角度解析流程清晰有条理的分析思路和展示思路，易于掌握

● 适用性——有广泛适用性的方法论、工具和模型，让您在问题面前“见招拆招”

● 专业性——培训与咨询兼任，服务过有大量央企业，民企巨头，无可比拟的导师

老师多年企业复杂项目管理背景 资深顾问的经验 优秀的授课技巧 问题导向，战略视角

【课程对象】

● 包括但不限于总裁、总经理、分管项目管理和人力资源管理的副总裁或副总经理等

● 运营总监、项目总监、人力资源总监及与项目相关的各部门负责人

● 项目管理办公室或项目管理部负责人

● 承担组织级项目管理流程优化的项目经理及核心成员

【课程大纲】

【课程大纲】

第1章 组织级项目管理体系概述

第2章 组织战略与组织级项目管理体系

2.1 组织战略与项目管理体系的常见问题

2.2 组织战略

2.3 业务组合策略

2.4 项目组合策略

2.5 组织资源整合优化

2.6 项目实施跟踪与反馈

2.7 IBM战略变迁及项目管理体系演进

2.7.1 起死回生：生存**，战略第二

2.7.2 战略转型：把握机遇，超越生存

2.7.3 再铸辉煌：随需应变，全球化整合

IBM战略调整与优化

第3章 组织项目管理成熟度与方法论

3.1 组织项目管理成熟度的常见问题

3.2 组织级项目管理成熟度的核心要素

3.2.1 项目管理制度

3.2.2 项目管理方法论

3.2.3 项目管理办公室

3.2.4 项目控制管理体系

3.2.5 项目经理职业生涯规划

3.2.6 组织级项目管理信息系统

3.2.7 项目管理文化

3.3 组织级项目管理成熟度模型

3.3.1 个体努力阶段

3.3.2 方法一致阶段

3.3.3 文化认同阶段

3.3.4 持续改进阶段

第4章 项目管理办公室规划与建设

4.1 项目管理办公室规划与建设的常见问题

4.2 项目管理办公室的主要职能

4.3 项目管理办公室的主要角色

4.4 项目管理办公室实际演进路径

4.5 IBM项目管理办公室

4.5.1 项目管理卓越中心

4.5.2 项目质量保证

4.5.3 项目管理办公室

第5章 项目组织结构规划与选择

5.1 项目组织结构规划的常见问题

5.2 项目组织结构形式分析

5.3 项目组织结构的比较与选择

5.4 IBM项目管理组织形式

IBM全球化组织新模式

第6章 项目管理流程建立与再造

6.1 项目管理流程建立与再造的常见问题

6.2 项目管理流程的作用

6.3 项目管理流程的设计

6.4 项目管理流程建立和再造时机选择

6.5 IBM项目管理流程的演进

6.5.1 从无到有：有始有终

6.5.2 防范风险：重点在立项前的流程

6.5.3 规范运作：流程覆盖项目生命周期

6.5.4 持续改进：流程IT化、系统化

IBM流程再造的收益

第7章 项目经理队伍建设与管理

7.1 项目经理队伍建设与管理的常见问题

7.2 项目经理队伍的管理要素

7.2.1 项目经理的能力模型

7.2.2 项目经理的分级管理

7.2.3 项目经理的培养模式

7.2.4 项目经理的绩效考评

7.2.5 项目经理的激励机制

7.3 项目经理的职业发展规划

7.4 IBM项目经理的培养发展

7.4.1 IBM项目经理的能力模型

7.4.2 IBM项目经理的选拔

7.4.3 IBM项目经理的培训课程与认证

7.4.4 IBM项目经理的职业发展

一个IBM项目经理的职业生涯履历

第8章 项目管理信息系统规划与建设

8.1 项目管理信息系统规划与建设的常见问题

8.2 项目管理信息系统建设目标

8.3 项目管理信息系统建设方法

8.4 PMIS建设的四种策略

8.5 IBM的项目管理信息系统

第9章 组织项目管理文化建设

9.1 组织项目管理文化建设的常见问题

9.2 组织项目管理文化的要素

9.2.1 战略决策层要素

9.2.2 流程制度层要素

9.2.3 管理执行层要素

9.3 IBM项目管理文化建设