课程背景：十多年的人力资源管理实践和组织咨询诊断经验积累认识到：单单凭借先进的管理理论、技术、方法，是无法从根本上解决组织绩效问题的。组织通常的情况是MBO、BSC、KPI以及36 度考核导入后，带来的不是预期的绩效提升，而是管理成本和交易成本的加大。由此证明：管理理念、管理思想才是绩效管理之本，组织文化又是具体的载体，文化对于组织就像人体需要空气一样。本课程旨在通过对卓越组织绩效文化的剖析，阐释绩效管理是基于组织价值活动和战略目标的员工职业行为管理。从组织、团队层面绩效指标的设置分解理论技术方法，到员

一、 组织拟人化模型及要素

二、 组织人力资源管理价值链

三、 绩效管理：组织愿景、使命、价值传播工具

四、 卓越组织文化与绩效管理

 沃尔玛文化

 GE文化

 海尔文化

五、 绩效管理：员工职业行为的指针



第二单元主题：

组织绩效管理理论及方法


案例讨论：汶川地震与王老吉饮料畅销

主要内容：

一、 平衡记分卡管理思想介绍

二、 财务指标、客户指标、流程指标与员工发展指标的平衡

三、 中关村某科技园区经营主体绩效考核体系设计

四、 从BSC到KRA到KPI指标

五、 衡量指标的SMART原則

课堂练习：为实施“双时化”的李宁公司设置年度经营指标



第三单元主题：

目标管理与组织运营要素 案例讨论：奥运会冠军的产生方式与绩效考核方法

主要内容：

一、 岗位分析系统与全员责任体系构建

二、 业务流程与目标管理

三、 组织架构与目标管理

四、 部门职能与目标管理

六、 员工岗位效标类型与设置

经验分享：某国资委所辖企业高级管理者特征类效标考评体系

第四单元主题：

沟通—目标分解、过程监控和执行督导的核心技能

管理游戏：单向沟通与双向沟通的效度

一、 组织冲突与绩效过程管理

二、 目标沟通的方法与要领

三、 目标管理中的横向沟通

四、 工作计划与目标管理过程监控

五、 绩效管理结果的应用

五、 绩效诊断与员工绩效反馈

六、 绩效管理法律风险规避

经验分享：某地产开发企业高级管理者绩效合同