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孟志强

中层领导力训练

孟志强 /

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课程目标

打造“教练型”的中层领导,提高领导力,带领团队实现公司目标。到企业去做培训,实战训练,完全结合企业实际。

课程大纲

**讲:战略的执行官---为业绩而战


概述:什么是领导?就是带领下属完成目标的人。什么是领导力,就是带领下属完目标的能力。中层领导力,就是中层领导带领部门成员完成公司战略目标的能力。

无论你说自己多么优秀,只要你的业绩不好,就不是好中层,中层的天职就是执行,执行的结果就是完成业绩指标,没有业绩,一切皆无。

1、执行官的**素质----战略观、大局观

(1)不要琢磨老板的心思,要理解公司的战略。打破部门本位主义,有全局观念的中层才是有前途的中层。公司利益**,为公司战略责任。

(2)能用一句话回答我今年的重点是什么。中层要终始提醒自己,公司需要我在今年完成的战略任务是什么,以保持正确的执行方向。

(3)完成业绩目标就是对战略的好支持。判断自己工作好坏的唯一标准,就是看是否完成了公司交给的战略任务,用结果说话,业绩**。

(4)把公司战略分解到部门计划中就是执行的开始。把公司的战略分解到本部门的月度计划中去,组织团队去完成。

讨论:公司今年的战略目标和工作重点是什么,我分担的战略任务是什么?

2、执行官的评价标准—拿结果说话

(1)1


种解释,不如拿出一个好结果。

(2)中层执行的两大依据,一是绩效指标,二是工作计划。绩效指标来自岗位职责,工作计划来自公司战略分解。

(3)管理指标的意义大于业务指标

绩效指标有两类,一类是业务指标;一类是管理指标。完成业务指标,没有完成管理指标的只能说是超级员工,**完成管理指标达成业务指标的才是好中层。

工作计划

中层执行两大依据 业务指标

绩效指标

管理指标

讨论:我的主要绩效指标是什么?说出至少三个以上?必须是“XXX率”。

3、执行官的执行---1

%沟通,1

%执行

(1)决策前1

%的沟通,决策之后1

%的执行;因为总裁为决策负责,中层为执行负责。

沟通的内容包括五项:指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是:业绩**,利益第二,先用结果说话。

永远不要说,这只是代表我个人,更不要说我回去与他们商量一下再表态,如果是回部门去找依据,是可能的,如果是回部门征求大家的意见就不必了,因为你是部门的领导,下属不会再比你更有决策力。

讨论:

1、身兼多职,只拿一份工资,你是怎么看待这个事情的?

是找不到人分担,老板就认为你行?是公司目前很困难,需要减少管理幅度与层级?还是老板心黑?

2、一些中层总是愿意当“民意代表”,就计划指标、部门职责与利益分配问题与公司“讨价还价”,请问,中层应当站在什么角度与公司讨论利益问题。

(2)及时、准确、完整的传达上级的命令,让每名员工都知道;

(3)理解了要执行,不理解也要执行,在执行中去理解;

发现不对,可以提出,但是没有改变之前,就必须执行,不得动摇军心;上级希望的是事前及时说明,怕的是事后来一个“声明”。

(4)在战略的执行上,不是量力而行,而是全力以赴。

讨论:1、市场环境或者公司支持发生变化了,比如遇到市场环境变化了,政策环境变化了,公司资源调整了等等,已经与公司定下来的目标与利益机制是否可以调整?应当本着什么原则调整呢?


第二讲:部门的指挥官---让下属完成目标


概述:如果你自己干,只是一名超级员工,如果你组织下属干,就是一名优秀的中层,公司之所以能够做强做大,不是中层自己干出来的,是中层带领团队干出来的。

1、指挥官如何组建团队---做团队,还是做团伙

(1)是当领导,不是当“老大”。危险的做法是“用技能与团伙要挟公司”“排挤优秀的人,害怕下属超过自己”,安全的做法是做带出好团队,才会受重用。

(2)要么不用,要么培养。合适的人不一定马上找到,培养有潜质下属才是你的任务,但是不能只使用,不培养。

(3)以我为核心,选择能够弥补我弱势的人。下属总有优秀的地方,优势互补才是佳组合。价值观相同,专业与性格好不同。

(4)让下属动起来。给你的下属分配责任,让你的下属大胆去干,要“遏制自己的冲动”,除非特殊情况,要忍受下属动作慢,错误多,效率低的“煎熬”,要学会给他们“言不由衷”的赞美,只要是有一点点的进步。

讨论:在今后的三个月中,什么事情我必须亲自干,什么事情我带下属干,什么事情完全交给下属干?

2、指挥官如何指挥下属工作---“ 指挥官的24字方针”:

(1)定计划,定结果:计划、结果、示范,预案,责任一对一,奖罚说在前。

(2)给方法,给资源:用什么方法做效果才好,需要提供什么资源。

(3)讲意义,做动员:说明做事的意义,讲清利害关系,激励士气。

(4)上一线,去督战:要亲临一线,身先士卒,指挥打仗,做好监督检查。

训练:讲一个你指挥“打仗”的精彩案例,我们共同学习如何指挥下属。

3、指挥官如何不当“救火员”-----给自己留出提前量

(1)计划内的事情,按计划办。不要随便中间打断,只要没有特殊情况,按照计划执行到底;

(2)突发的事件,按预案办。把容易突发的事情做成预案,遇事不忙,快速解决;

(3)交办的事情,穿插着办。一是别人做不了的,一定自己亲自做;按照重要性原则,决定是否亲自做;二是能够下属做的,安排下属做。三是与上级沟通,说明你的计划,得到他的认同。

(4)下一步的事情,提前办。领导的思维是超前思维,员工看今天,中层看明天,给自己留出提前量,不打无准备之仗。

训练:1、领导突然给你一个紧急的任务,而你还有许多已经安排好的事,请问,您通常都是如何处理的?

2、举一个突发事件的例子,讲讲您是如何处理的,结果如何,有什么经验教训?

3、三个月后要做的一件事情,我现在必须要准备,这是一件什么工作?


第三讲:业务的检查官---7
%的时间做检查


概述:不是越忙,就说明你越有水平,不忙还能够把结果做好,才是高水平。忙碌不堪,结果不好不是我们要的中层工作状态,能够**检查做好结果的,才是中层的佳工作状态。

1、检查官的心态---中层为什么要检查

(1)人性有弱点,需要被提醒。检查就是提醒,就是纠正,就是提高,不是“找别扭”;

(2)不是领导让我检查,是我的职责让我检查。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查,不是领导让你去检查;

(3)过程控制的好,结果必然好。关注过程,控制过程,防止后出现坏结果;

(4)检查别人实际上是改进自己。检查出来问题,主要用于改善自己的管理。

讨论:1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位,公司没有管理部门不行吗?

2、举个例子,分析一下,下属或者其他部门抵制检查的原因及我们的态度。

2、检查官的原则---检查就要出结果

(1)授权有多大,检查有多严,下属或者其他部门不犯错误是底线;

(2)7
%的时间应当用在检查上,检查就必须达到预期的结果;

(3)检查必须一追到底,从自身、部门、员工方面找原因,要有改进的结果。

(4)检查的结果是什么?是不再出现同样的问题。

3、检查官的操作流程----业务检查“七做”

(1)做标准--检查的依据;制定业务标准,操作规范,业务流程、实施方案与管理工具等;

(2)做训练—检查的前提;向下属或者其他部门讲解,示范如何达到标准,训练员工的业务能力;

(3)做分解--检查的节点;关键事,关键人,关键时间;

(4)做记录--检查的过程;注意数据分析与典型案例的集体分享;

(5)做纠正--检查的关键;保证下属或者其他部门按照计划与标准执行出结果;

(6)做评价--检查的结果;告诉下属或者其他部门对在什么地方,错在什么地方,你是否满意;

(7)做改进--检查的目的;奖罚不重要,总结经验教训,提高下属水平才重要。

训练:选择一件下属要做的事情,讲解一下你要做的检查流程;

针对下属经常出现的问题,做一次改进会。


第四讲:管理的创新者---创造性的工作


概述:中层有两种类型,一类是被动型的,一类是主动型的,被动型的只懂得服从,主动型的能够创新。总裁喜欢创新型的中层,因为他可以创造性的工作,他可以让总裁少操心;员工喜欢创新型的中层,因为他是解决问题的高手,能给团队带来惊喜。所谓中层有作为,主要体现在创新上。

1、中层创新的原则 --- 创新要有突破,要有结果

(1)不跑题:透彻理解公司要什么,老板要什么,结果定义不清楚,全是无用功;

(2)有依据:公司长期不变的东西,一定有它的道理,要想突破,必须调研清楚,再下决定;

(3)高效率:创新的方案,必须是高价值,低成本,可操作,要简单。投入产出比高;

(4)有结果:任何创新都必须用结果来说话,这个结果不是一般的结果,必须是突破性的成果;创新可以成功,也允许失败,但不允许不知道失败的原因。

2、中层创新的内容---四个主要方面

(1)管理创新:管理模式、制度、流程、工具、方法的创新,提高管理效率,达成管理目标;

(2)经营创新:经营策略,经营模式,经营方式,经营手段的创新,快速提升业绩;

(3)技术与产品:新技术、新工艺、新材料、新产品,提高产品附加值和市场竞争力;

(4)服务创新:新服务项目、新服务模式,新服务方法,提高客户满意度和收益。

3、中层创新的思维方法---我到底要什么结果?

(1)回答:“我面临的问题是什么?一直解决不了的原因是什么?”

(2)回答:“我要什么结果?我到底要什么结果?”

(3)回答:“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗?”

(4)回答:“有效的解决方法是什么?”

训练:用创新思维,解决一个“我工作中的一个困惑”。

4、中层创新的心态修炼---要结果,不要面子

(1)打破固化的思维:“过去的经验”值得借鉴,但是不一定就要固守;

(2)创新需要勇气:抛开“小面子”,虚心请教,赢得支持,要到结果是“大面子”,怕嘲讽、怕失败,不作为是“小面子”;

(3)不要自我陶醉:创新成功是可喜的,但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。

(4)让我的团队兴奋起来:死气深沉,四平八稳的部门,是容易受到批评的部门,要想有作为就必须创新,激活,奋斗,开拓一个部门的新局面,需要中层与团队共同创新。


第五讲:团队的教练员---培养出无数个优秀的你


概述:什么样的中层领导贵?是教练型的中层,会带团队的中层,能够培养出像自己一样优秀员工的领导,这样的中层,员工愿意追随你,培养一批又来一批,这是中层的成就感。教练型的领导,是未来受尊敬,受欢迎的领导。

1、教练员的价值---给队员的四个结果

(1)优秀的品质:良好的职业道德,正确的价值观。

(2)专业的能力:能够胜任本职工作,能够获得终生就业的真本事。

(3)成熟的心理:不卑不亢,从容应对,内心强大,意志坚强。

(4)突出的业绩: 有业绩,有收入,有晋级。

2、教练员的职责---如何做一个好教练?

(1)做教材----结合部门具体业务,制定培训教材;

(2)订方案----针对下属的缺点,做好重点训练方案;

(3)做训练----自己或者邀请其他人,为员工做集中的培训,示范,讲解;

(4)做辅导----针对员工工作中的心理变化,做好心理辅导;

(5)做考核----做好平时培训考核,做好月度绩效考核和讲评。

讨论:在训练方面,我下个月打算做几件事情,解决我下属中的一个问题?

3、教练自我修养

(1)深深的爱---爱下属,他才会接受你,你才能教会他;

(2)细细的教---要有耐心,从心态到技能,一步一步的教,注重细节,多多鼓励;

(3)重重的罚---对于不认真,要批评;对于再犯错要处罚;对于价值观不一致的,要请他走,关健时候要敢下重手;

(4)默默的送---让下属超过自己,荣誉是队员的,责任是自己的,衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干,有多少人超过了你。

训练:分享一个你教练员工成长的故事,他过去是怎么样的,经过你的训练,他后来成长成什么样的?



第六讲:部门的协作者---配合别人就是本职工作


概述:部门与部门之间,应当有清晰的职责划分,但是,这不是只顾自己不管他人的理由,问题的关键是部门的职责应当包含为下游部门服务的内容,从这个意义上讲,中层经理配合其他部门的工作,不是额外的工作,而是份内的工作,我们需要回答的问题,不是配合不配合的问题,而是如何配合好的问题,中层应当是一位负责任的协作者。

1、协作的精神---公司精神的主要内容之一

(1)部门之间的配合,是公司业绩的保障;

(2)部门之间的默契,是公司成熟的标志;

(3)部门之间的鼓励,是团队精神的体现。

讨论:1、你的部门职责中,有哪些是给下游提供服务的内容?

你希望哪个部门,能够为你们部门提供什么服务?

2、部门之间出现利益冲突的时候,我是如何解决这个问题的?

2、协作的原则---服务他人,接受管理

(1)客户价值的原则:下游是客户,我们应当像对待客户一样对待其它部门;

(2)系统的原则:系统大于个体相加,一个部门的价值应当体现在公司整体业绩上;

(3)平级服从的原则:要学会被管理,被领导,谁负责谁牵头,其他部门必须服从,组织者要注意提高效率,被管理者要服从管理。

(4)信息对称原则:让相关部门**时间了解到必要的信息。

讨论:1、哪些会议不用老板参加,负责部门发起并组织就可以?

2、公司成立项目组之后,如果项目组的安排与你部门的安排有冲突的时候,你打算如何处理?

3、哪些事情你应当知道,结果不知道,影响了正常的工作?

3、协作的方法---用机制解决合作问题

(1)流程法:建立合作流程,把部门之间的业务连成一体;

(2)职责法:检查自己的职责,是不是有为下游部门服务的内容;

(3)考核法:让下游部门为自己的绩效打分,客户的评价是知名;

训练:做一个流程,解决一个部门之间一直配合不好的问题。


第七讲:制度的执法官---公平与正义的化身


概述:公司风气的好坏,不是取决于员工,而是取决于中层,因为建立制度与破坏制度的多是中层。有制度不执行,法外开恩,姑息纵容,甚至带头破坏制度,才是风气不好的根本原因。制度是公司的法律,中层是公司的法官,手中的权力不是用来打压员工的,而是用来主持公平与正义的,用制度说话,按原则办事,可能会得罪一些员工,但是会赢得更多员工的尊重。

1、执法官的职责---对少数人不遵守制度的人的姑息,就是对大多数遵守制度的人的伤害

(1)了解公司的制度:公司制度要了然于心,特别是与自己部门相关的制度必须熟记下来;

(2)宣讲公司的制度:员工不遵守制度,是你没有宣讲到位,没有做好制度考核与员工承诺;

(3)带头遵守公司的制度:要求别人做到的,自己首先要做到;

(4)按照制度办事,严格执法:制度面前,一律平等,只有抑恶扬善,才会赢得人心。

(5)建立和完善制度,出了问题不可怕,怕的是我们没有从制度上去健全,还会出现相同的错误。

2、执法官面对的几个难题---消灭“敌人”,保存自己

(1)能人犯了错误,应当怎么办?比如业绩**的员工,利用公司客户资源,为竞争对手销售产品。

(2)元老犯了错误,应当怎么办?比如二十多年的老员工了,凡是公司要求的学习都拒绝参加,凡是公司的制度,他都可以例外。

(3)老板的“红人”犯了错误,应当怎么办?老板信赖的领导,在下边违犯制度安插自己的亲属或者熟人,威胁正义的员工,还故意隐瞒业绩不好的事实,报喜不报忧。

(4)“小团伙”一起犯错误,应当怎么办?部门中四五个人公然违背公司制度,在一起吸烟,还互相包庇。

(5)老板犯错误了,应当怎么办?老板承诺了客户的需求,后来又反悔了,给客户造成了反感。

(6)没有制度,还必须处理,应当怎么办?公司没有规定食堂浪费应当如何罚款,但是,一些员工把好好的饭菜给白白到掉了。

(7)别人犯错有自己的原因,应当怎么办?下属给客户发资料,出现了错误,你没有审查;下属违犯公司制度了,你明明知道,却没有提前传达。

(8)自己犯错了,应当怎么办?

3、执法官的主要方法---结论不能改,方法可以活

对于员工违犯制度的情况,首先要调查清楚事实,有足够的证据,不冤枉好人,对照公司的原则,制度、先例,判断事件的本质与危害性做出处理的结论,制定一个处理的方法与步骤,需要向上级汇报的,先汇报,原则就是解决问题,树立文化,少伤自尊,鼓励改过。

(1)一对一直接处理:先沟通,听取意见,再处罚,再沟通,再公告。对于境界不高的,性格内向的,初次犯错的,心理素质不好的同事,把重点放在事后的沟通,要指出他问题的原因,鼓励他振奋起来,积极改过,重新获得别人的尊重;无法挽救的,按照制度立即辞退。

(2)小范围讨论:部门内部的事情,找骨干员工,包括与他关系较好的员工,讨论听取你的调查结果和处理方案,征求大家的意见,形成一致的思想,决策之后,后找员工来参加这个小范围的会议,当面宣布对他的处理,同时请他听取内部同事的意见,让他感受到大家对他的帮助。无法挽救的,按照制度立即辞退。

(3)公开辩论:在内部有明显两大派存在分歧的时候,如果公司开放与正义的文化基础比较好,可以选择“企业法庭”的方式,进行有组织的辩论,后得出结论,统一到公理上来。

训练:找一个在团队内部中有很大争议的事件,开一次“企业法庭”

(4)提请上级裁决:对于制度没有明确的规定,或者自己有些判断不准的,处理的事件比较重大的,可以请示上级,但是必须要有自己的具体处理意见,给上级选择题。



第八讲:文化的传承者---公司的生命因你而延续


概述:中层容易忽视的一个职责是做好文化传承。总裁是文化的缔造者,中层是文化的传播者,没有文化的传承与发扬,就谈不上建立一支优秀的团队,没有文化,业务好了也是暂时的,有了文化传承,业绩增长才能持续。

1、传承者的责任---你就是文化

(1)中层就是公司的文化形象大使。员工看到的不是口号,而人,是领导。文化的载体有两个,一是制度,二是人,人是生动,有说服力的文化,中层就是公司的文化形象大使。

(2)一切管理问题,都是文化问题。计划、制度、命令执行不下去,要在文化上找原因。

(3)一切文化问题,都要**管理手段来解决。文化不是空的,是**具体的管理活动来解决,只是需要一定的时间来沉淀,需要一定的方法来应用。

讨论:1、我们公司目前的主流文化是什么?还应当树立什么文化?

2、员工说我们部门存在许多问题,要向你汇报,还不想在公司当面说,一定要下班请你吃饭,你去不去?应当怎么解决?

2、传承文化的主要方法---活动是设计出来的

(1)会议传播法:要学会**各种管理会议,**提前的设计,在解决管理问题的同时,有目的宣讲公司的文化和你的思想;

(2)案例宣讲法:用近期的,身边的案例,进行专题演讲,说案例,说启示,说结论,让大家讨论和分享;

(3)仪式设计法:设计和举行各种小的仪式,来传播公司的精神,形成部门的传统;

(4)娱乐活动法:组织团队娱乐活动,在非正式的、快乐的交流中,化解矛盾,树立文化。

讨论:下周我们部门开个什么会议,强调什么文化,会议的流程是怎么设计的?

举个例子,如何**一个日常管理活动,向团队灌输一个文化观念?

3、中层晋升的定律----价值观**,能力第二

(1)能力能够获得一时的高薪水,价值观却能够让你走的更高、更远。

(2)先适应,后改变,公司的文化形成也有你的一份贡献,要做文化型的领导;

(3)激励下属。就是激励自己,阳光的文化让你的管理更有效率,更有结果。


闭营式。

作业:写一篇体会,题目是《担当起我的责任来!》,包括学习中感受深的一个观点或者方法,

学习后我要改正的一个不足,为改进这个不足,我要具体做些什么。要求实在,可操作。

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