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孙树杰

牛津新战略思维

孙树杰 /

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课程目标

东方实践与西方先进知识体系的紧密结合是本课程最大的特点。既不会落入依靠故事堆积、虚张声势来取悦受众的国内培训常见模式,也不是在纯粹的阐述理论和工具。《牛津战略新思维—解读成功密码》以清晰的战略思维体系,大量鲜活雄辩的商业案例,抽丝剥茧,为组织的决策者解读组织层面的多个核心决策点,配以简单实用的管理工具来解读成功的案例,以及极易出错的地方,给出一副清晰的战略决策脉络。

课程大纲

简介

 好企业是如何成功的?成功企业是怎样继续发展的?

 战略决策本就是小概率成功事件,直觉在其中更重要吗?

 机会诱人而资源有限的时候,谁迁就谁?

 利润主要从哪里来,为什么新兴市场和新型行业更受青睐?

 全球经济二次会探底吗?使用哪种工具来分析,对你的影响在哪里?

 行业壁垒如何影响到企业的利润和波动,为什么大企业总习惯把房地产作为多元化的首选?

 吉利收购沃尔沃后竞争市场变化了吗?为什么无法快速移动?

 当今中国市场,是机会主义还是基于资源的战略思路更有市场?

 对99%企业来讲,百年老店是个神话,是误导,你没意识到吗?

如果你不能明确回答以上问题,说明你还不具备清晰的战略思维。

东方实践与西方先进知识体系的紧密结合是本课程大的特点。既不会落入依靠故事堆积、虚张声势来取悦受众的国内培训常见模式,也不是在纯粹的阐述理论和工具。《牛津战略新思维—解读成功密码》以清晰的战略思维体系,大量鲜活雄辩的商业案例,抽丝剥茧,为组织的决策者解读组织层面的多个核心决策点,配以简单实用的管理工具来解读成功的案例,以及极易出错的地方,给出一副清晰的战略决策脉络。

也就是说,本课程有大量生动案例,但不仅讲述经验,更注重传授方法,能够有效应用到企业实际工作中;并协助学员建立起自己的知识体系,而不至于迷失在大量的经验案例中。

实践如此富多彩,世界上本就不存在一劳永逸,或者是一把钥匙开万把锁的理想方案存在。如何灵活运用课程提供的解决问题的方法和思路到不同的背景中,则是见仁见智的事情了,因此答案必然不同;这也正是牛津战略新思维课程的魅力所在。

课程对象

企业中高层决策者

课程时间

两天。

课程内容(PPT的题目摘录)



牛津战略新思维

--解密成功密码--

关于我自己

关于课程

我的位置

智者?--人类一思考,上帝就发笑!

所以尽量直指目标

牛津大学商学院的艰难诞生

谈论战略有意义吗?

简而言之,学战略就是为了搞明白

因此禅宗说

当然企业成功并不容易

1、战略

生活处处有战略,父母天天讲战略

战略关注有传承

战略的定义

战略决策重要的素质(1)?

战略决策重要的素质(2)?

战略决策重要的素质(3)?

也许是它?(4)

成功决策本就是小概率事件

如果他们愿意告诉你成功的秘密

失败的主因无外乎这些方面

因为战略决策实在有难度

战略还分层次

1.1. 组织战略

几个案例:组织战略关注点

工具之一:波士顿矩阵

1.2. 竞争战略

工具之一:SWOT分析

几个案例:竞争战略关注点

1.3. 职能战略

工具之一:价值链分析

几个案例:职能战略关注点

廓清战略范畴的主要目的

2、战略解释了利润的三个来源

1)方向:利润的**来源

所以这块利润是先天的

行业间的利润差异巨大

政治家们的学历背景

行业链条定位

盛大的产业布局

2)匹配:利润的第二来源

比如

“狗日的腾讯”事件

没学过战略的唐骏:狂妄的误区

3)执行力:利润第三来源

沃尔玛的执行能力

很少中国企业能把管理效率的利润赚到

总结:利润公式

3.选择机会就是在挑选财富

擅长把握宏观经济走势的江浙人

因此探讨战略首先要向外看

3.1 PEST分析

掌握基本的宏观经济规律(1)

掌握基本的宏观经济规律(2)

从TFP看行业吸引力

案例:何种“技术改进”带来新价值创造

掌握基本的宏观经济规律(3)

关于资本市场的故事

1)政治与法律要素分析

基本观点(1)

基本观点(2)

基本观点(3)

基本观点(4)

行业间收入差距达16倍

中国历代官民比例

公器私用,到底是为谁所用

全总要建工会:到底是为谁鼓与呼

黄光裕案的罪与冤

冯仑语录

参与分享大蛋糕的,都要有感激之情

2) 经济要素分析

基本分析(1)

基本分析(2)

基本分析(3)

中国经济跟国际金融危机绝缘?

中国建国后GDP变动情况

中国近年GDP总额与增长率

往年GDP与CPI的对比

近年CPI与PPI对比

切分另一块蛋糕的要感谢改革开放

经济会二次探底吗?

谢国忠:全球二次探底之忧(1)

谢国忠:全球二次探底之忧(2)

钟伟:中国暂无二次探底之忧

宣宇:中国经济二次探底风险已过

樊纲:全球经济绝不会二次探底(1)

樊纲:全球经济绝不会二次探底(2)

3) 社会与文化要素分析

基本分析(1)

基本分析(2)

5

年的厨房 VS. 25年的住宅

狼、创新 VS. 羊、服从

感谢佛祖、上帝、、、

北京地铁

伦敦地铁

4) 技术要素分析

基本分析(1)

PC公司典型的利润率波动图

基本分析(2)

政府的研发投入远不够

3.2 行业分析

1)从筛选行业开始

你喜欢哪种活法?

进入/退出壁垒影响行业利润

水泥/钢铁行业利润增速波动特征

房地产行业利润波动特征

中国特色:鸟巢运营属于哪种模式?

这三种投资模式?

1998~2

4年度欧洲市场私人股权投资年收益

壁垒可以改变,从而改变利润情况

行业壁垒模型的量化应用

赋予权重,得出计算公式

案例:如何选择新行业

进入壁垒数据参考

退出壁垒数据参考

试算结果

2)波士顿矩阵用来评价既有业务

给联想的业务绘图

矩阵成立的假设前提

市场份额与投资回报率相关联

市场份额与利润率的关系

给复星的业务绘图

波士顿矩阵过于简单化

3)GE/麦肯锡矩阵

改进的麦肯锡矩阵为筛选业务提供建议

再分析复星的业务组合

4)波特五力量模型描述业务的市场竞争状态

五要素的内容

可以分析具体业务的相对生存空间

为什么竞争激烈

为什么购买者的影响力大(1)

为什么购买者的影响力大(2)

如何降低新加入者的威胁

为什么存在替代威胁

为什么供应商的影响力大

为什么供应商的影响力大

或定性分析具体行业的市场空间

3.3 战略群组

关公战秦琼

战略群组分析要搞清楚一件事情

同处一个战略群组的才是直接对手

战略群组不是指定谁就算做靶子

战略群组分析五步法

参考的关键战略因素

案例:烟啤和青啤是否直接对手?

他们才是直接对手

如何突破流动障碍,进入新群组

综合分析:几个投资项目值得跟进吗

4. 从外部环境回到企业内部

故事:如何大限度发挥资源的价值

看不清的就是自己

秦为何能统一六国?

4.1 核心竞争力

关于核心竞争力的几个话题

什么东西算是核心竞争力?

买不来?

买不来?

个人能否成为企业的核心竞争力?

百年老店,长生不老?

核心竞争力有三个评判标准

1)能够直接创造利润的资源

王健林的商业地产核心竞争力

仰融造车项目的核心竞争力

2)互补的竞争力难模仿,也更有价值

刘永行的商业帝国

华为,中国企业的楷模

3)竞争力的空间性

4)可摹仿性决定核心竞争力的时效

因此资源/竞争优势具有动态性

居危思进 VS. 居安思危

5)能够创造新的带来未来利润的能力

还要记住以下几点

核心竞争力 VS. 比较竞争优势

4.2 两种战略思路

青歌赛:原生态的混得惨

1)什么叫机会主义

关于机会主义的惯性思维演绎

所以有千年**职业经理人:吴起

股权投资:机会主义?

西部矿业

海普瑞

先发优势难得,无意得必然无意失

利用机会生存,依靠优势发展

江浙产业的问题

2)基于相对竞争优势的战略思维

相对资源优势的四个评估标准

贝祥:从大使到投行创始人

基于资源的战略思路

当资源成为包袱,而新竞争力未立

核心竞争力与比较竞争优势的和谐统一

3)战略规划并非线性

战略规划始终落后于环境变化

战略决策的本质就是战略变革!
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