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如何打造高绩效团队
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Ø 什么是团队 Ø 团队给我们带来什么好处 Ø 团队特征、佳规模 Ø 创建团队4步骤 Ø 根据工作需要，设立不同功能的团队 问题解决团队 自我管理团队 跨职能团队 虚拟团队 Ø 团队管理技巧：塔克曼五阶段 形成期：成员心理和行为 震荡期：成员心理和行为 规范期：成员心理和行为 高产期：成员心理和行为 调整期：成员心理和行为 Ø 对团队实行情景领导 指挥式 教练式 支持式 授权式 Ø 员工就绪状态评估：意愿和能力 |
Ø 诊断成员角色，发挥个人差异 实干者、协调者 推进者、创新者 信息者、监督者 凝聚者、完美者 Ø 员工强项弱项分析和工作岗位安排 Ø 铁三角工具：如何打造团队高绩效 责任 承诺 技能 Ø 保障团队高执行力、高绩效的手段：6P Ø 哪种文化下的团队有战斗力 Ø 如何培养团队协作精神、员工职业意识 大局观 职业心 配合度 Ø 几种棘手人员的管控 居功自傲者 因循守旧者 技术偏执狂 独来独往客 |
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l 案例分析 |
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ü 日本员工婉拒美国老板 ü 从书呆子到工作狂 ü 波音客机产品设计的跨组织团队 ü 中关村的三人团队 ü 没有完成任务，老板居然没有说我 ü 花旗高层团队的冲突 |
ü 他是明星员工，居然又渊博、又随和 ü 考问高层 ü 你愿意和谁一起组队创业 ü AT&T公司的PM职业道路 ü 昼夜协同作战的一线团队和离岸团队
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l 互动实践 |
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ü 识别真假团队 ü 现实的指标设定：鼓掌节奏 ü 领导团队交叉换位 |
ü 团队角色测试 ü 方块拼接 |
众望所归的团队领导艺术
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Ø 什么是领导—— 80％的人都答错的问题 Ø 好领导vs糟领导 Ø 团队领导的五个层次、十项义务 Ø 团队领导者的行为方式 民主 放任 游说 强势 专断 Ø 多维领导技巧 向上领导 向下领导 左右领导 Ø 影响力决定了领导力的强弱 职务影响力 非职务影响力 |
Ø 要领导，还是要管理 Ø 如何施展影响力，让员工跟随你 悬赏与交换 关怀与教导 威胁与感化 Ø 如何选拔、甄选、培育与辅导团队成员 Ø 如何用好知名，化权力为绩效驱动力 法定权 奖惩权 感召权 讲师权 Ø 杰出团队领导者的工作优先顺序 懂得主次 面向客户 律己律人 创新突破 |
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l 案例分析 |
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ü 是什么吸引了跨国公司的高管 ü 财富百强企业对核心领导能力的考量 ü 不在其位，就没有影响力了吗? ü 经典的授权 |
ü 世界明星总裁的工作顺序 ü 老总找谁接班放心 ü 让大象跳舞的CEO |
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l 互动实践 |
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ü 打造领袖 |
ü 谁愿把它吃下去 |
团队成员工作动机分析和激励技巧
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Ø 需要激发动机，动机导致行为 Ø 人的需要层次分析 Ø 如何了解员工的工作动机 Ø 人的期望决定了人的行为强度 Ø 激励手段的两大类型 奖掖激励 威胁激励 Ø 满意怎么办、不满意怎么办？ Ø 如果不公平，后果有几种？ Ø X管理还是Y管理 Ø 正强化和负强化 |
Ø 花钱的激励办法和不花钱的激励办法 Ø 员工激励的实际操作技巧 加薪、晋升和职业发展道路设计 提供培训，个人企业双双得益 股份和股权激励 Ø 不同对象，不同激励 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 Ø 学会赞美 |
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l 案例分析 |
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ü 荣获巨额佣金的离职者 ü 纽约的老鼠和中国的SARS ü 财富百强企业员工薪酬设计 |
ü 财散人聚 ü 麦当劳的员工排行榜 |
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l 情景实践 |
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ü 激励动机排序 |
ü 一句话赞美 |
团队目标管理和计划执行
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Ø 团队目标管理要义 Ø 目标制定的黄金法则：SMART准则 明确性 可衡量性 可接受性 现实性 时限性 Ø 目标的检查衡量标准 Ø 避免目标陷阱 Ø 目标挑战性和现实性的平衡 |
Ø 如何制定挑战性目标 Ø 目标应该简明，计划应该详尽 Ø 从目标到计划的对话五步骤 Ø 如何制定一个可操作的具体计划 分解任务 定义角色 明确完成标准 估计时间 编制甘特图 Ø 计划的执行和控制技巧 |
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l 案例分析 |
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ü 蒙牛：一个不可能的目标 ü 没有执行力的计划：束之高阁的WBS |
ü 南北高架工程：当领导期望和现实冲突 ü 目标倒推和导弹伺服 |
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l 情景实践 |
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ü 挑战性目标是不是鞭打快牛？ |
ü 目标设定暨计划制定练习 |
MBTI性格类型分析与个人发展
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Ø 人的行为特征和性格类型 Ø 心理类型以及人与人的差异 Ø MBTI使用范围和使用指南 Ø MBTI偏爱分类 EI尺度——注意力聚焦与精力投向的偏爱 SN尺度——获取信息与了解事物的偏爱 TF尺度——为何决策与如何决策的偏爱 JP尺度——处事风格与环境适应的偏爱 Ø 验证你的类型 Ø 类型的运用 差异的利用 相反类型的利用 偏爱的组合运用 |
类型与职业选择 类型与人际关系 类型分析不是万能的 Ø 使用MBTI透视团队的类型 功能透视 性格透视 象限透视 动态透视 Ø MBTI与领导力和执行力 经理人的领导风格与决策能力 成员角色分析与任务分配 干系人的关系处理与沟通 个性与问题解决的能力 |
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l 情景实践 |
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ü MBTI性格类型测试 |
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团队人际关系和冲突管理
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Ø 人际关系六貌 损人利己 损己利人 两败俱伤 独善其身 好聚好散 利己利人 Ø 包容和控制 Ø 建立情感帐户 Ø 约·哈里窗口 Ø 有效冲突和有害冲突 |
Ø 冲突根源分析 Ø 关系意识理论 Ø 合作性和自主性 Ø 冲突管理的五种策略 竞争 迎合 回避 折衷 协作 Ø 冲突的对立面是什么？ Ø EFFECT——解决冲突六步骤 |
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l 案例分析 |
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ü 市场部门与生产部门之间的潜在冲突 |
ü 所罗门断案 |
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l 情景实践 |
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ü 座椅之争 |
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团队决策与问题解决
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Ø 在其位，谋其政 Ø 作为领导的三种常用决策手段 Ø 个人决策与群体决策的优劣比较 Ø 五种决策方式 知名决策 少数人决策 投票决策 共识决策 无异议决策 Ø 无效决策行为 Ø 不做风险分析，请勿决策 决策和决断力 理性的决策技术：决策树 不完全理性决策与人的风险态度 |
Ø 如何快速准确地发现问题：征兆和症状 Ø 问题紧急度和问题重要性 Ø 如何寻找和定位问题的原因 Ø 创造性地生成多种问题解决方案 Ø 采取行动，跟踪问题 Ø 问题解决的Create标准流程 Ø 波纹效应 Ø 企业核心问题解决的高手秘诀 战略问题 营销问题 技术问题 项目问题 人的问题 Ø 问题解决的通用工具和技巧 |
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l 案例分析 |
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ü 企业董事会决策vs联合国决策 ü 中海油收购案 ü IBM大型机降价决策 |
ü Pleasure公司营销利润下降的问题解决 ü Urease严重超标的问题跟进 ü 银行客服中心系统的危机处理 |
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l 情景实践 |
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ü 决策制定练习 ü 黑白移子 |
ü 生死与爱的抉择 ü 囚徒困境与纳什均衡 |
团队沟通和工作协调技巧
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Ø 你同意理解万岁这句话吗？ Ø 管理沟通不畅的坏结果是什么 Ø 沟通的方法和技巧 正式沟通与非正式沟通 上行、平行、下行沟通 单向沟通与双向沟通 Ø 环境干扰怎么办 Ø 十大人际沟通障碍 Ø 怎样才是一个成熟的沟通协调者 听的层次 问的艺术 说的涵养 反馈的策略 说服的手段 |
Ø 整肃沟通中的12个不良习惯 Ø 跨部门协调的技巧 Ø 加强聆听效果的秘诀 重点复述改述 沉默 Ø 有效表达和说服别人的技巧 对事不对人 陈述真实感受 发挥语言力量 Ø 恰当反馈的手段 正反馈、负反馈 修正性反馈 Ø 跨文化企业的内部协调 Ø 完美沟通：领导力与执行力的至高境界 |
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l 案例分析 |
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ü 我投诉和前者一样 ü A52航班 ü 上班能否使用MSN ü 信手一张字条 |
ü 现在台上说得轻巧，当时你在哪里？ ü 你会写邮件吗？ ü 名牌体恤惹的祸 ü 我让开、还是你让开？ |
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l 互动实践 |
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ü 说话和行动，影响那个大？ ü 荒岛余生 |
ü A4纸的命运 ü 碰到问题，你与几个人沟通？ |
团队学习与团队创新
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Ø 人生差距不在智商，在于学习能力 Ø 不良学习心态剖析 没事睡大觉，有事抱佛脚 急功近利的陷阱 寻找借口，回避变革 寻找万能钥匙的心理 满杯心态 Ø 成功人士必备的学习能力 开放自己，保持敏感 举一反三，厚积薄发，换位思考 开展团队学习，实行知识管理 善于跨专业和跨行业学习 在变革中生存 |
Ø 创新思维的障碍 经验偏见 利益偏见 文化偏见 惯性思维 点状思维 惰性思维 Ø 创新思维能力强化 突破思维定势 超越时间 反向思维 发散与整合 多米诺思维 |
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l 案例分析 |
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ü 禅宗与门徒 ü 新闻嗅觉和系统思考 |
ü 伟人的偏见 ü 逆向一思，省下亿元 |
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l 情景实践 |
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ü 美国创造协会为何选用这个会标？ |
ü 地震与秃头 |
