中层经理授权能力培训

走进任何一家公司，我们几乎都能见到这样的管理者：他们喋喋不休地抱怨时间是怎样地不够用，工作任务是多么地繁重不堪；他们经常性地加班加点，每天晚上都将公事带回家去处理；他们没有时间享受每年的节假日，总受到妻子和儿女的抱怨。尽管如此，工作任务却总是越来越多，让他们穷于应付，而且，这种趋势总是在加剧。

也许，他们每天都忙于处理各项大小事务，事事都亲力亲为，但时常顾此失彼。也许，他们未能准确认识到授权的重要性和意义，不愿意授权给他人，或者不知道该如何授权给他人。也许，他们授权后未能做到有效管控，导致频频发生状况，严重时还影响到公司的运作和声誉……

管理者是实现授权的主导者。管理者不管有多么优秀，他的时间和精力毕竟是有限的，大大小小的事不可能全部由他一个人作决策。因为权力过分集中，不仅会影响企业的发展和创新，同时对于管理者自身的发展而言，也存在很多局限。为了保证企业的正常运营和良性发展，保证管理者可以将有限的时间和精力投入到更有价值的事情上，管理者必须要学会授权。

第 一 讲：认知授权的作用

一、对上作用——提高效率化忙为闲

1. 成功的管理者不是整天忙得团团转的人，而是一切尽在掌握之中又悠然自得的人

2. 充分向下授权，降低决策层级，将决策点置于流程内部

3. 通过授权提高企业的凝聚力，提高企业的创新能力

4. 适时监控与追踪，正确的授权是相对的、有原则的

二、对下作用——培育员工激发潜力

1. 打断下属“依赖”神经链，训练下属分析问题、全面思考问题的能力

2. 让下属产生信心与成就感，激发下属的行动力

3. 通过授权让下属忙碌起来，使下属成为独当一面的人才

4. 方便选拔企业后备关键人才

第二讲：选择授权的事务

一、范围认定——目标明确责任清晰

1. 授权是委托他人做某件事情，指派某人为另一人的代表，分派任务和权力

2. 权包括三方面含义：人事权、财务权、业务权

3. 授权是两方共同的事情，在授权时，管理者要清晰地阐明授权任务，以简练、精确地语言来布置授权工作

4. 如果不能对员工进行有效的控制，当员工的自觉和忠诚逐渐丧失时，授权就变成了放纵

5. 实行控制的方法有：审计、资源集中管理、企业文化向心力、团队活动、例会、走动式管理、抽查巡检等

二、分别对待——有效区分因事授权

1. 必须授权的工作，授权风险比较低，经常重复的工作

2. 酌情授权的工作，可以由管理者来做，也可以授权让下属来做，授权给下属，主要是为了培养下属在工作当中的能力，有时碰到一些特殊的情况，不得不授权

3. 不能授权的工作，由于组织结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能授权给下属做的

4. 逐步授权的工作，有风险，但可以控制的工作

第三讲：指定被授权人员

一、权变有序——相互信任视能授权

1. 相互信任是授权的前提，不能授而生疑，大事小事都干预，事无巨细勤过问，管得过多、过细会使下属无所适从，不知从何处入手

2. 授权后允许下属具有一定的自主权，只要不违背大原则，大可不**问，不要随意进行牵制和干预

3. 授权过度会有很大的风险，授权不够，会影响被授权者主动性的发挥，授权者也会厌烦被授权者没完没了的请示汇报

4. 把被授权者放在一个有框的空间中发展，不排除有效的监督

二、避免反授——替他担责回绝做事

1. 可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事，权力永远不能脱离责任，因为责任一旦等于零，权力就会成为负数

2. 必须使被授权者明确自己的责任，一是被授权的人在执行权力的过程中应该遵守什么要求，二是对工作的结果应该承担哪些责任

3. 请示型反授权，向授权者请示汇报，求得授权者指示

4. 问题型反授权，向授权者提出许多问题，请授权者给予解决，提出数个方案，请授权者做出选择

5. 事实型反授权，想证明自己才能，不愿意请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫授权者解决

6. 逃避型反授权，不愿意干，不愿意承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了授权者