上海公司中高层管理课程

企业在巨变的浪潮中举步维艰，蹒跚前行；企业经营如履薄冰，危机四伏……唯有自身强大才能应对、甚至引领变化，作为组织管理中的中坚力量——管理者，在新时代、新时期的突围中，要担当重任……

但遗憾的是，我们多数的管理者，虽然身在管理岗位，却难以胜任管理重任，观念落后、思维固化、认知狭隘、缺少章法，部门业绩长期低下，没有起色，业务模式脱离实际，不懂创新队伍士气一盘散沙，缺乏凝聚，人员管理不懂人性，不得人心；机制标准流于形式，贯彻不力；工作事务没有体系，顾此失彼；

试问，这样的人员如何胜任管理重任，请问，这样的组织如何走出时代困局？本课程帮助管理者不断夯实组织管理，提升管理实力，从而全面提升团队绩效。

第 一 篇：基石——组织及自我管理

第 一 讲：站在组织理解管理

一、管理的目的——达成组织的目的、目标

案例：阿里的社会性——愿景“让天下没有难做的生意”

案例：阿里的经济性——基于四大难题，提供产品和服务，为客户创造价值：

二、管理与人力资源：认识人的三个层面

第 一 层面：道具的、被动的

第二层面：态度的、动机的

第三层面：合理的、认知的

三、管理的三大特征

1.有效果（正、快、安、乐）

2.经济的（消除失衡、浪费、不合理）

3.有效率的（有效果/经济的）

第二讲：角色认知——正确站位担责

一、管理者的立场与职责

1.对上：代表部属辅助上级

2.对下：代表组织管理资源（人等组织资源）

3.客户：代表组织彰显影响（供应商、客户、同行）

4.同级：代表所属部门立场，从组织整体进行担当和协同

5.目标连锁：实现纵横事务联通，指向组织目的、目标实现

6.管理者的不当角色及观念

1）面对部属：妄自尊大的“土皇帝”

2）面对上级：过于“民主”的“民意代表”

3）面对外部：成为没有身份的“自然人”

4）面对同级：独霸一方的“诸侯王”

二、管理者必备的6大技能

案例：泰勒与老妇人

1.达成的意愿：承诺目标、路径、合作

2.打破现状：以变应变、以变提效、以变促动

3.效益意识：投入不变，扩大产出；产出不变，控制投入、同时控制投入扩大产出

4.科学方法：明确目的-掌握事实-根据事实思考-采取对策-实施-确认

5.健全判断：感觉、直觉-经验-原理原则-伦理价值观

6.有意识管理：有意识的推动以上5中意识施行管理

第三讲：组织管理——高效的组织运作

一、何谓组织——组织=【人的组合】+【业务的组合】

二、组织运作四原则

原则一：职务的确定——命令系统的统一

案例：对张企划主管的指示

原则二：职务意识的形成——控制的幅度

案例：劳务课的现状

原则三：职务认知的整合——主办人意识的形成

案例：新任务

原则四：授权——自主性与创造性的发挥

案例：洪主管的不满

第四讲：时间管理——高效工作

案例：管理者一周工作事务分析——时间都去哪了

1.认识管理者的有限性：时间的/精力的/身体的

2.建立正确的时间观：以有限的投入寻求工作成效的*化

3.掌握正确的时间管理法：区别主动性工作与应对性工作，分类轻重缓急事项

课堂演练：管理者工作梳理

视频学习：忙碌的职业经理人

工具：主动/应对性事务罗列分类表、轻重缓急四象限法

第二篇：效能——工作提升篇

第 一 讲：计划——以确定应对不确定

1.计划制定中存在的问题

2.计划需制定的5大步骤

工具：特性要因图、计划制定表

案例：新产品的生产

1）明确目的

2）掌握事实

3）根据事实做出判断

4）制定计划

5）决定计划

工具：特性要因图（4M1E）SMART法则5W2H计划制定法

第二讲：控制与分配——实事求是，以终为始

1.工作分配——适才适所、适才适用

案例：谁能胜任CEO的司机

2.命令传达——传达信息、传递信心

3.情景命令——减少权利、增加责任

案例：C罗与队友

4.控制的四大步骤

步骤一：明确目的、建立基准

步骤二：掌握事实、观察测试

步骤三：对比基准、分析差异

步骤四：解决问题、修正优化

5.良好控制的三技巧

案例：杀不死的蚊子

6.自主控制—目标共有、现状共有

第三讲：协调——灵活整合，寻求一致

一、协调的目的/效果

目的：向量合一、方向一致、目标趋同

效果：减少重复与浪费，消除矛盾与隔阂，增加共识与互信

二、协调的形式和手段

1.重要的事情：当面协调（重视）

2.复杂的事项：书面协调（周全）

3.常规的事项：电话协调（效率）

三、协调的方法：目的—对象—内容—途径

案例：设备科与生产科纠纷的处理

四、协调的两大类型——对话式、整合式

案例：采购与业务的纠纷

第四讲：沟通——信任建立的桥梁

一、沟通的种类——商务沟通、职场沟通

二、心沟通的三大方面

1.接受对方的意图和状况（没有对错）

2.理解对方的情绪和感受（没有好坏）

3.接纳对方的认知和看法（没有高低）

案例：李主管的项目总结报告

三、沟通的类型及优劣比较

1.面对面沟通

2.书面沟通

3.电子信息设备沟通

第五讲：定位——问题分析与解决

一、升级问题，以不变应万变

1.以变治变——推动组织变革，使组织适应、相应时代的变化

2.以变提效——通过机制、流程、方法的改变和完善，提高组织的运作效率

3.以变促动——通过打破固有的方式、环境、习惯等，不断激发成员的活力与干劲

案例：吉利海尔华为的问题文化

二、挖掘关键问题

1.问题的分类及处理次序——救火类→改善类→预测类

案例：扁鹊见魏文王

2.管理者提不出问题的4种原因

1）立场不明，站位不准

2）标准缺失，标准过低

案例：产品运输问题是谁的错

3）安于现状，思维固化

案例：格力的新进大学生现场实践提问题

4）搪塞责任，不愿面对

3.管理者问题意识强化需注重的四大方面

1）人们认知变化与社会发展

2）同行发展状况与行业趋势

3）管理角色责任和使命意识

4）部属行为状况与变化异常

4.部属问题意识欠缺原因及管理者的影响

5.部属问题意识启发4方法——特定情境法、经验回顾法、发展预测法、现象分析法

三、分析，解决关键问题

1.问题分析4个层面

层面一：组织综合问题分析

工具：组织功能图（检讨组织结构、岗位设定是否合理有遗漏）

案例：走不出困境的企业学院

层面二：业务流程问题分析

案例：海底捞如何提高翻台率

层面三：岗位瓶颈问题分析

层面四：人员异常问题分析

案例：老田与马课长/老田与吕课长

2.问题解决的五大法

案例：杰佛逊大厦的墙面保护（结合科学流程与方法分析）

1）明确目的——模糊状况清晰化，笼统问题明确化

工具：牛眼法

2）掌握事实——聚焦相关查事实，主观客观要分离

工具：特性要因图（4M1E）

案例：森林火灾成因分析

3）根据事实思考——透过现象看本质，通过数据明因果

工具：why—why法

案例：设备漏油问题处理

工具：对比法

工具：归纳法、演绎法

工具：信息活用的五个阶段

案例：尿片与啤酒同区域销售的启示餐具回收的问题处理

4）找出对策——整合方针向上看，科学决策要周全

工具：结构化决策分析

5）实施——问题机会全考量，制定对策促执行

工具：结构化计划制定

6）确认——确认目的达成度，强化回路要闭环

第六讲：问题与创新思维

1.创新思考过程：准备→孵化→启发→验证

2.创意开发会议

工具：脑力激荡法；

案例：供电线路被大雪压垮问题处理

3.创新思考的技巧——联想法、查核法、缺陷/事项/特性列举法、机能改善法

视频：消防宣传的创意思考

4.部属创新的壁垒：组织文化、个人认知、心理

5.激发部属的创意

情景对话：打击部属创意的话/激发部属创意的话

第七讲：工作方法的改善

案例：厨房出品速度提升

1.选择改善的工作——确定改善的必要点

2.掌握事实——分析现在的作业方法

3.根据事实思考——构思新方法、六项自问-5W1H、五项基本构思法

4.确定改善案——制定实施方案

5.改善案的推行——消除改善的障碍

6.什么是真正的改善——充分发挥人的创造性

第三篇：部属及团队管理

第 一 讲：理解——正视员工的行为

一、对待员工的不当观念

1.专业技术决定一切（专家思维、技术思维）

2.“我了解人，我就是人”（经验化管理）

3.被部属的日常表相麻痹（盲目自信管理）

二、对待员工的不当方法

1.不分对象，千篇一律

2.不知人格，不顾尊严

案例：谭主管的不解和困惑

三、掌握员工行动背后的原因

案例：老田和马科长

1.行为原理（模式）

1）刺激→需求→目标→行动→结果

2）刺激→态度→行动

2.需求与刺激：需求的11个种类/需求的5个层面/需求的4个阶段

案例：日本福知山线事件

案例：研发主管的困惑与孙师傅的不配合

案例：微信圈里需求不满的人们

四、员工需求不满的表现

案例：狐狸与葡萄

1.需求不满的五大行为

2.需求不满者的四大指导

案例：打字员烦恼

案例：魏科长的不满

五、掌握员工的需求4种方法（正向引导行为）

1.观察日常——从细节出发

2.沟通对话——从言语感受

3.分析文书——从信息察觉

4.访谈朋友——从情感发现

第二讲：正确态度——激发干劲活力

一、何谓态度：看法、情感、倾向

二、态度的两大类型

1.身体的态度—内在意识（价值、观念）

2.精神的态度—外在意识（自然形成的精神态度）

三、态度的四大特点

1.决定接受刺激的方法（反应）

2.一旦形成，就不容易改变

3.带有感情成分

4.客观观察自己的态度

案例：新进经理的傲慢/无法激励的老油条

四、管理者态度觉察：认识自己

案例：扔厂牌事件背后的思考

五、管理者正确的态度

六、部属培育核心技巧

案例：啐啄同时

1.培育部属的效果（过程、结果）

2.培育对象的能力：知识+技能+态度+行为习惯

3.培育对象的十一步法：明确培育的方针-工作的资格条件-能力的实际状况-掌握培育的要点-制定培育计划-实施培育-实施评价-成果评价-跟踪指导-职务内容的再检讨-适应环境

工具：资格要件表职场内育成预定表个别培育计划表

第三讲：领导力的发挥——实现良好的管理

1.领导力：达成组织目的目标的影响力及影响力行驶的过程

2.领导力的本质：获得部属信赖与拥护、支持、促进部属显在能力

3.领导者必备的四大技能

1）拥有旺盛的问题意识，持续推进组织变革和解决问题

2）有意识推动管理的流程，确保组织目的目标达成

4）站在组织层面，基于组织发展培育人才，并启发良好的工作态度、行为

5）建立信赖关系，提高个人的工作意愿，确保命令的贯彻执行

4.管理者与领导者的异同

测试：领导力类型

5.情景领导力

1）情境领导力的两个维度：指示型行为，支持型行为

2）情景领导力的四种类型：指令型、整合型、参与型、委任型

3）部属准备度：起步期、成长期、动荡期、成熟期

4）团队成熟度：成立期、磨合期、冲突期、高产期

6.组织活性化与领导力——组织活性化的促进、组织活性化的阻碍