长沙柔性生产培训课程

目前制造业面临客户需求预测不准、产品技术更新快、个性化强、BOM更改频繁、定单波动大、插单过多、过多的生产切换等导致生产计划频繁变动，产能的不均、物料计划不准、主生产计划与日程计划不同步、生产排程难度大，项目型、定制化生产，满足客户需求与提高产能、降低成本、控制库存的矛盾日益突出。怎么解决这些问题？本课程给你答案！

第 一 部分 柔性生产计划策略分析

一、目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。

二、为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。

案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP系统执行力不强，导致不能按时交货的教训

三、市场压力和柔性生产难点分析

1.应对多品种小批量/内外部干扰的柔性生产对策分析

2.制造型企业的要素构分析

3.柔性生产分析与对策参考表

四、生产计划与价值流图析

（一）价值流图析步骤

（二）价值流图是一种系统分析工具

（三）价值流的当前状态图

（四）绘制生产物流图需要了解的数据：

（五）通过“未来状态图”来反映柔性生产计划与排产的几个关键问题

（1）需求：

市场需求节拍（市场的“脉搏”）

成品库存策略

（2）物流

连续流进行运作（“生产线平衡”）

使用“拉动”系统

（3）信息流

多品种生产的支持性改进

使价值流良好运行的改进

小批量生产排程优化

计算增值比

案例分析：某多品种、小批量生产企业通过值流图析，改进工艺流程提升价值比成功案例分析

五、生产类型与柔性生产计划策略分析

1.基于产品与工艺分析的生产方式

产品-工艺矩阵

流程型与离散型两种生产方式的特点分析

2.基于市场需求分析的生产类型

备货生产方式与订货生产方式

订货组装方式ATO、订货制造方式MTO、订货工程方式ETO特点分析

4. 柔性计划策略分析矩阵

计划策略脱困路径之一

计划策略脱困路径之二

第二部分  销售计划、生产计划与排程的协调

一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题

二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识

⒈批量客户化生产的内涵

⒉销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案

⒊设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始

⒋PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本

☆案例分析：重庆李尔汽车内饰件通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析

三、生产计划部门如何主导产销协调

1.构建生产计划与销售（客服）部门协调机制的五大举措

2.有哪些有效的产销链接方式

3.如何进行订单评审

1)在什么情况需要进行订单评审

2)订单评审需要哪些部门参与

3)订单评审有哪些内容

4.生产计划部门如何主导产销协调会

（1）产销协调会有哪些部门参与

（2）产销协调会主要解决哪些问题

（3）如何提高产销协调会的效率

视频案例分析：上海采埃孚汽车转向系统采用“立案制”与执行力考核机制提升解决问题的效率

5.如何平衡不同制造部门（车间）之间的交期、产能与库存三者关系

视频案例分析：某按生产企业PMC利用季节指数预测需求高峰，在淡季增加库存避免需求淡季损失产能旺季缺货案例分析。

四、紧急订单的处理

1.如何确定紧急订单接受范围

视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例

2.不可处理紧急订单应对技巧

视频案例分析：某企业在销售协议中明确紧急插单的接收条件、额外费用处理等相关条款，规避插单风险的成功案例。

3.可处理紧急订单应对技巧

视频案例分析：某企业PMC与制造部门密切配合满足客户紧急需求的成功案例分析

五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧

六、如何制定合理的物料断点计划，避免物料积压

1.物料断点的原因

2.如何通过预测计划、确定计划与锁定计划，分解物料断点造成库存积压风险

视频案例分析：华晨宝马规避断点库存风险的成功案例分析

第三部分  如何进行需求预测

一、企业需求预测面临的问题

1.如何应对销售部门提供的预测与客户订单需求巨大差异的问题

2.如何应对客户提供的需求预测信息不完整、不详细或无预测的问题

3.如何将销售部门或客户提供的预测转化成PMC的需求预测

视频案例分析：某企业PMC如何根据客户需求预测和历史发生的数据及市场需求发展趋势制定有效的需求预测成功案例分析

4.如何利用预测结果，通过制定MPS时间基准包括计划展望期、时段、时界，由预测、确定计划到锁定计划规避预测不准带来的风险

视频案例分析：某企业如何为供应商提供需求预测、滚动计划和采购订单的成功案例分析

二、物料需求预测对确保生产、指导采购与控制库存的五大意义

三、进行需求预测需要获得的关键信息

四、需求预测常用方法

1.定性预测法

（1）经验判断法

（2）德尔斐法——专家会议法

2.定量分析法

（1）加权平均指数法

（2）移动加权指数法

视频案例分析：上海采埃孚利用移动加权指数法制定物料需求滚动计划，及时调整采购计划成功案例分析

（3）季节指数法

视频案例分析：格力电器在供应商承诺提供年度产能的基础上，根据季节指数计算结果，向供应商提供各季需求计划，对供应商产能进行有效管理的成功案例分析

五、如何解决需求预测不准的难题

1.为什么说有季节性、有规律性、有趋势性的事物可以预测，而具体销售业务（需求）难以预测

2.如何解决具体销售业务（需求）难以预测的问题

（1）建议客户关系管理机制（CRM）

（2）如何以为客户提供服务为为名，深入客户企业了解客户需求过程

（3）如何了解客户需求变化的预期

（4）客服如何提前给予PMC预警

（5）如何引导客户，避免紧急插单或取消订单给企业带来的损失

案例分析：九阳豆浆事业部销售业务部门对客户进行ABC分类，重点对A类客户进行CRM，避免需求预测不准带来的问题

3.如何加强销售业务员管理

（1）如何明确业务员职责，包括访问客户、市场调查与预测、客户需求过程跟踪、及时预警客户需求变动及上报信息等。

（2）如何要求客户服务过程进行记录，并上报信息

（3）销售部门如何对重点客户跟踪

（4）如何建立销售额与库存成本费用绑定的销售绩效考核机制

4.销售部门在销售协议中如何完善规避因客户紧急插单或产品更改带来企业风险和经济损失的有关条款

视频案例分析：某企业规避因客户紧急插单或产品更改带来企业风险和经济损失的案例分析

第四部分  生产计划的基础数据分析及测定

一、生产计划作业流程

二、生产计划的基础数据分析及测定

1.日程计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定

2.制程、余力计划标准涉及的作业

3.如何根据任务计算所需产能

三、产能和负荷基准确定

（一）设备*产能、计划产能与有效产能

（二）作业/工时/产能分析图

1.周期工时

2.地地工时

3.标准工时

4.最适当工时

5.实际生产工时

（三）产能计算

1.单一品种产品产能计算

2多品种产品产能计算（串联、并联、混合）

（四）月负荷计划

1.如何根据产品类别、工序及所需设备计算负荷；

2.如何按不同设备进行负荷汇总；

3.如何根据负荷计算结果与能力的比较、分析；

4.如何对负荷、能力进行调整，使之一致。

案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析

四、人力负荷分析

工时消耗的构成

时间定额的构成

人员编制方法与多机看管

人工负荷系数与设备复合系数

五、产能的合理利用

1.如何利用库存提高淡季产能利用率

案例分析：“产能损失补不回来，库存积压未来可以消除”案例分析

2.如何通过变动劳动时间调节产能

3.如何利用外协增加产能

4.如何通过推迟交货克服产能不足

视频案例分析：某企业根据全年需求预测，利用季节指数测算需求高峰时产能欠缺量，在需求淡季建立战略储备的成功案例分析

第五部分   柔性生产计划与日程计划的制定

一、主生产计划编排

1.编制主生产计划应考虑的十大因素

2.编制主生产计划需要的参数

视频案例分析：某汽车零部件企业制定从接受客户订单、订单评审、编制主生产计划、物料计划、采购执行、物料在沿途、入库验收、物料上线、加工、装配、成品检验入库及发运所有业务环节作业时间期限的标准，确保按期交货的成功案例分析

3.销售出货计划、月生产计划、周计划到日日程计划体系框架；

4.编制生产计划依据

5.如何确定生产计划量（计算公式及应用）

（1）月毛需求、净需求、计划产出量、计划投入量、本期库存的计算

（2）跨月度的生产计划量的确定

视频案例分析：某上海采埃孚汽车转向器编制生产计划的案例分析

二、周生产计划制定

1.周计划的内容及编制程序

2.如何制度周滚动计划

视频案例分析：某企业生产计划员介绍周滚动生产计划（N+3WS+3M）编制方法

三、如何编制日程计划

1.影响制定日程计划的主要因素

2.如何确定日程计划涉及的产量、生产节拍、加工工时、基准日程表、加工周期、加工工序、及装配批量等标准

3.编制日程计划的步骤

4.实施日程计划应克服五大瓶颈

视频案例分析：某企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。

5.如何确保日程计划与周计划的一致性

四、生产异常对策与过程控制

1生产异常的原因探讨

视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析

2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施

案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。

第六部分 按客户需求生产的项目型（新产品）生产计划与控制

一、项目型（新产品）生产计划与控制存在的是大问题

二、项目型生产与按订单生产的区别

三、项目组组构成及其分工

四、从项目确定、项目设计、项目采购、生产、检验到发运过程中需要解决的关键问题

视频案例分析：某汽车零部件企业在新产品项目运作过程部门协作不良带来的教训分析

五、PMC与新产品项目组对接与协调

1.PMC在新项目中应担当什么角色

2.PMC何时介入项目

3.PMC如何做好工艺（BOM）、物料、产能、工装等资源协调，确保准时交货和产能利用

案例分析：某企业新产品项目生产管理运作程序分析

六、如何应用甘特图与网络图进行排产

（一）如何制作EXCE甘特图

1.如何根据项目进度、开始日期、结算日期制作EXCE表格

2.如何根据当前日期，利用EXCE函数生成已完成和未完成天数

3.如何插入堆积条形图，设置图表中相关元素的格式，制成甘特图

（二）如何制作网络图

1.作业和时间的表示法

2.关键路线计划方法

五、如何对项目生产计划进行监控

视频案例分析：某企业利用甘特图和网络图法跟踪项目计划执行过程，确保按时交货的成功案例分析

第七部分 柔性生产排程与控制

一、生产排程(APS)概念

二、制定排程计划遇到的问题

二、生产排程业务流程框架

三、生产排程流程

四、排程基本规则

1.资源负荷均衡化原则

2.批量合并规则

3.异常处理原则

五、订单优先级管理的几个原则

六、排程方法

（一）n个作业在单台工作中心的七种排序方法

1.先到先加工（FCFS）

2.最短作业时间（SOT）

3.剩余松弛时间(STR)

4.每个作业的松弛时间(STR/PO)

5.最早到期日（EDD）

6.紧迫系数(CR)

7.最少作业数（FO）

案例分析：上海纳特福汽车转动轴生产排程案例分析

（二）n个作业在两台及以上的工作中心排序方法

（三）产品在工序间的移动方式

1.顺序移动法（批量生产）

2.平行移动法（同步生产，一个流生产））

3.平行顺序移动法（批量与同步生产）

视频案例分析：上海友捷汽车一个流生产案例分析

（四）加工、组装按订单排产法

1.正排法

2.倒排法

3.绝地瓶颈资源正排法

4.绝地瓶颈资源倒排法

视频案例分析：凌云阔丹汽车管路系统排产计划分析

（五）均衡计划排程

（六）成组排程法

六、生产作业监控

1.现场观察

2.每日作业进度看板

3.甘特图

4.生产周/日报表

5.目视管理看板

6.生产会议

7信息系统支持

第八部分 如何实现柔性生产方式

一、柔性生产方式的起源

二、柔性生产方式    

1.柔性的观点

2.柔性生产线的构想

一个流生产

产量变动对应

品种变动对应

3.柔性生产的U型布局形式

一人完结方式

工程分割方式

多人巡回方式

三、柔性生产方式的种类

1.CE生产方式

2.生产同期化

3.单元内巡回作业

4.固定、变动共存的柔性生产线

5.小推车式柔性生产线

四、如何实现CE、“一个流生产”

视频案例分析：某按订单生产企业实现设备U型布局一个流生产案例分析

五、柔性生产方式下的拉动式生产

1.如何制定零部件总装计划

2.如何确定在制品经济批量

3.如何实现均衡化生产

4.如何确定在制品定额

5.如何采用看板拉动零部件生产和物料配送

视频案例分析：哈金森汽车橡胶制品总装线按计划生产、用看板拉动在制品生产和物料配送的成功案例分析

视频案例分析：某企业取消线边仓，采用物料配送到工位，彻底解决线边仓账物不符、车间物料占用多、空间占用大的问题

第九部分  物料计划与库存控制

一、柔性生产计划对物控的八大要求

二、物料管理三大精髓及物控的三大业务流程

三、如何制定物料需求计划

1.如何根据主生产计划及BOM确定物料毛需求；

2.如何根据物料毛需求、现有库存、在途量、安全库存及最小采购量确定物料净需求；

3.如何制定月、周物料需求计划

4.长周期（进口物料）需求计划制定方法

案例分析：上海那铁福汽车传动轴CKD零部件计划案例分析

四、库存控制四种实用操作方法

1.定量订购控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额

（1）防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置

（2）防止需求突然增加环境下的安全库存设置

案例分析：如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例

2.定期订购控制法；如何制定月或跨月度进货量

案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析

1.ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量

五、如何从供应链职能和执行力上分析库存积压和缺货原因

1.如何利用鱼刺图分析供应链各部门执行力对库存影响的因素

2.如何统计供应链各部门执行不力对库存影响的频次及权重，确定重点改善对象

F -F0

3.如何通过对比不同时期供应链各部门执行力状况，利用ΔF0=————

F0

统计应链各部门执行力改善程度带来的库存控制总体水平的提升

案例分析：分析翟光明为安德烈斯斯蒂尔电动除草机有限公司提供库存分析咨询方案

六、库存周转率及其计算

1.库存周转率的概念

2.库存周转率的计算方式

3.如何完善库存周转率计算方法的缺陷

4.加快库存周转率的途径

第十部分  物料采购与跟催

一、采购订单业务协调

1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么？

视频案例分析：三一重工制定“质量检验周期”、“问题物料处理期限”标准，杜绝货到了不能及时投入生产的现象

2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划

视频案例分析： 格力空调物控部门主导供应商交期考核，考核结果与供货份额绑定成功案例

3、如何应对部分供应商不配合的问题

视频案例分析：华晨宝马物流部主导供应商交货管理、产能管理，确保准时交货

一、如何根据物料需求计划，合理确定订货期与订货量

1.确定订货期与订货量应考虑的六大因素分析

2.确定订货期与订货量三种方法

(1)按需定量法（ot-for-ot）

(2)循环取货法（MIK RUN）

(3)经济批量法(EOQ)

(4)周期订购批量(POQ)

案例分析：上海汽车制动系统零部件采购方法介绍

三．如何强化物料跟催力度，确保物料供应

1、物料短缺八大原因分析；

2、物料短缺七种预防对策；

四、确保供应商准时交货，确保物料供应的七个关键；

1.如何利用互联网，实现上采购

视频案例分析：沈阳采埃孚利用SAP系统，进行网上采购、到过预约，确保物料供应案例分析

2.如何规定供应商供货窗口时间，实现供货预约

视频案例分析：青岛五菱汽车规定供应商供货窗口时间，实现供货预约案例分析

3.如何进行入厂物流与生产物流一体化规划，实现三大对接：

（1）采购计划与供应商到货数量、时间对接

（2）物料需求计划与供应商产能计划对接

（3）物料容器与供应商包装设计对接

视频案例分析：三菱汽车长沙工厂入厂物流规划案例分析

4.如何根据拉动式生产要求，实现拉动式采购作业

视频案例分析：美的改进供应商供货模式，确保及时供货的*做法。

五、物料跟催与交期管理沙盘游戏——啤酒游戏

（学员扮演供应商、生产厂、总代理、批发商、零售商及客户等角色）

啤酒游戏的收获：

探究下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货的原因。

亲身体验“牛鞭效应”的形成过程

掌握零售商、批发商、代理商、工厂与供应商的不同物流程序对造成库存积压与缺货的影响

掌握库存与缺货成本的计算方法

掌握需求预测、采购与库存决策和下订单的操作技巧，提升需求预测与库存控制的心理素质

库存控制业绩分析与评价

案例分析：SARS时期宝洁公司如何利用啤酒游戏原理成功控制库存