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打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC

培训对象: 公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等

课程目标: 1. 预测是不准的。关键是:如何制定制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的策略与方法。 1. 如何优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,实现在大幅降低整条链的库存与呆滞的同时、大幅缩短供应周期。 2. 可执行的销售预测与需求确定(S&OP)方法。 3. 如何优化计划体系,缩短供应周期、降低库存、提升齐套交付能力。 4. 如何编制生产均衡、形成批量的主生产计划,提升产量与供应柔性。 5. 如何编制准确的物料预测与备料计划、缩短采购周期、降低库存与呆滞。 6.

费用说明: 5800/人(含授课费、证书费、资料费、午餐费、茶

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打造短交期、高柔性、低成本的集成供应链ISC课程介绍

课程大纲

**部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍

模块一 :供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战

要点:

供应链管理的底层逻辑

供应链管理通常的三种运作模式

供应链管理的核心要素

供应链效果不好关键领域存在的问题

供应链优化的常见误区

利润导向&客户导向双轮驱动

供应链优化思路与框架

案例讲解:松下、美的、方太、京信通信、易事特、日丰管业

解读1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为,**终必然迷失方向。


模块二 :什么是集成供应链(Integrated Supply Chain)

要点:

企业供应链典型的3个层次与水平

供应链运作参考模型SCOR

SCOR模型定义的三种标准运作模式

什么是集成供应链(ISC)

供需匹配是供应链运作的“主旋律”

新型的伙伴关系(六个供应链协同)

实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键

集成供应链(ISC)业务架构和系统雏形


模块三:供应链为什么要集成运作

要点:

不确定性是一个令人讨厌的幽灵

端到端的供应链有多复杂

打破部门职能间的“墙”并协同起来

集成供应链上优势不容易复制,是形成核心能力的好地方

解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。


模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍

要点:

华为供应链改进历程(从1999年 → )

华为供应链成熟程度评估

华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例

循序渐进的四个步骤、五大阶段

摆脱对销售需求准确性的依赖,是华为ISC项目的核心

基于SCOR,实现端到端的全流程贯通

华为集成供应链的改造效果

对标评估:对标**实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》,评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。

经验介绍:同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?


第二部分:建立计划、销售、客户交互机制,提升产品交付能力

模块五 :架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点

要点:

确定供应链的核心改进点

方案设计的主要原则

集成供应链(ISC)方法论框架与模型


模块六:差异化的供应策略&库存策略

要点:

客户分类、产品分类

差异化的供应策略、优化库存结构(库存策略)

如何从保障交付、降低库存二个维度,优化库存结构

如何大幅缩短80%的成品(或物料)的供应周期

如何将80%的成品(或物料)的库存降到**低

案例讲解:大疆创新、日丰管业、嘉士利

练习:制定差异化的供应策略&优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞.


模块七 :可执行的销售预测方法

要点:

为什么要有销售预测

销售预测的前提条件

销售预测、销售目标、销售计划的区别

常见的销售预测制定方法及可执行性分析

基于供应策略和库存策略的、可执行的销售预测制定方法

销售预测人员如何设置

销售预测的准确性如何衡量

谁为销售预测的结果负责?如何负责?

案例讲解:星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业    

练习:可执行的销售预测制定方法


模块八 :需求的确定与产销协同(S&OP)

要点:

什么是S&OP

为什么要有S&OP(带来的好处…)

S&OP的通用流程与适用性分析

S&OP的主要目标:减少对预测准确性的依赖

S&OP的策略、方法与规则

可执行的需求的确定与产销协同(S&OP)方法

案例讲解:DELL、宝洁、Philips、东莞ATL        

练习:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法


模块九:建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力

要点:

不要为订单驱动(MTO)所迷惑

打破计划、销售、生产之间的分割状态

优化库存结构,是摆脱预测准确性依赖的关键

如何准确地制定供应计划与安全库存计划

如何制定生产均衡、形成批量的主生产计划

S&OP指导下的五级计划运营体系

建立适时的物控体系

建立计划、销售、生产交互机制,提升产品交付能力

练习:制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系

案例讲解:易事特、方太、日丰      

对标讨论1:对于不同类别的产品,规划并制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本**低的策略与方法。


第三部分:建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力

模块十 :可执行的物料预测&计划方法

要点:

物料预测&计划的底层逻辑

物料分类:将基本需求与变动需求相分离

统计预测与需求计划相结合

关键:如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划

建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键

物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架

大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案

如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料供应问题

如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本

建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力


模块十一 :供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

要点:

什么是采购技术

什么是供应商协同(JIT/VMI)

如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)

供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径

采购技术&供应商协同之集成解决方案

案例讲解:方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。

练习2:物料预测、供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案

对标讨论2:如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。


第四部分:配置&集成供应链、无缝衔接IT系统

模块十二:配置&集成供应链

要点:

打破供应商、公司、客户之间的分割状态

根据客户及产品类型配置其差异化的供应链

集成供应链优化与实施的方法、步骤

集成供应链蓝图

先理顺供应链、再进行信息化,切忌盲目跟风和本末倒置。        


模块十三 :无缝衔接IT系统

要点:

信息化建设的前提与路径

典型的流程&IT系统架构

集成供应链信息流模型

未来的供应链模式(数字化集成供应链)

对标讨论3(供应链营运):如何**优化整条供应链(供应商、原材料、半成品、成品、经销商或客户)的库存结构,降低延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本。

附:课堂上的精彩语句

1. 不要为订单驱动所迷惑,按订单驱动肯定会交付不好,并产生很大的库存

2. 不要寄希望于预测订单的准确性,因为市场环境将越来越不支持

3. 对计划/调度流程&方法论进行再设计的指导原则非常简单,但确实非常重要的

4. 尽量将市场需求做准确,这样在保证交付前提先,成本降低5%

5. 需求为导向的供应链,降成本潜力在3.4%

6. 供应链上的采购和销售端,时间成本和比例远远超过生产过程

7. 集成供应链模型:保交付,降库存,减少呆滞,提升产能和品质

8. 根据每个产品的历史发货与需求波动,对产品进行细分,并进行分类

9. 运用80/20原则同时对产品和客户进行分类,确定优先级

10. 从产品品质&订单数量,供应前置时间&需求确定性两个方面,确定供应策略

11. 从保障交付\降低库存\利润**大化三个维度,在客户分类,产品分类,差异化的供应策略基础上,确定库存策略(优化库存结构)

12. 库存和缺货取决于企业的整体运营水平是结果,而不是根源

13. 不能把销售预测与销售目标,销售计划混为一谈

14. 预测总是有偏差的,但这并不妨碍预测的制定和对预测的使用

15. 避免将预测偏差归咎于预测人员

16. 供应链应减少对预测的依赖,提高自身业务反应能力

17. 必须MTS和MTO方法相结合

18. 库存是解决不同层次之间供需矛盾的**后手段

19. 实施分类物料的供应策略,是驱动物料供应高效运作的关键

20. 建立适时的物控体系的关键在于:必须用方法论建立一套工具表(可固化成IT系统),在决定计划数量的时候就能够自动判别缺货或呆滞,将控制前移在计划下达时,而不是每月检查一次库存和呆滞(避免查出来了也没有太多办法了) 。

21. 主计划的龙头作用,主计划的协同作用和能力,将保证在整个供应链层面,保障交付,降低库存,减少呆滞。

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