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激发组织活力-人才盘点与梯队建设管理

培训对象: 企业中、高层领导者、人力资源总监、人力资源经理,培训部门负责人等。

课程目标: 构建公司的领导力素质及潜力模型 掌握领导力素质能力及潜力的测评方法 掌握关键岗位的人岗匹配分析 构建企业的人才地图 掌握如何发掘人才梯队发展需求,根据3E模型制定人才发展方案

费用说明:

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激发组织活力-人才盘点与梯队建设管理课程介绍


课程背景:

企业在高速发展时,人才培养的速度无法匹配,只能费尽心思从外部市场去寻找那些千金难觅,身价日益高涨的人才;有建立人才梯队意识的企业,往往因为方法不得当,无法培养出企业需要的领导力人才。

谁是公司的高潜能人才,人才的数量与质量是否与公司战略匹配?如何动态地发展公司的高潜能人才,形成领导力人才梯队?如有有效的进行人才配置?

领导力已经直接影响到一个企业的成败,挖掘企业内部有潜质的员工,培养和发展他们,并为企业留住自己的领导人才。

本课程从人才梯队建设与企业发展的关系着手,提出人才发展与梯队建设的**实践——高潜能人才的胜任力模型及3E的人才发展模型。帮助企业识别符合自身发展的人才,发展他们的领导力,为企业的长期发展输送人才。


培训目标:

Ø 构建公司的领导力素质及潜力模型

Ø 掌握领导力素质能力及潜力的测评方法

Ø 掌握关键岗位的人岗匹配分析

Ø 构建企业的人才地图

Ø 掌握如何发掘人才梯队发展需求,根据3E模型制定人才发展方案


课程大纲:



导入  你的企业有继任计划的问题吗

² 贵公司去年有某个关键领导岗位长时间空

缺吗?去企业外部寻找人选来担任吗?

² 是否为了填补某些职位不得不降低对领

导资质的要求

² 麦当劳公司的烦恼

01  理论篇:人才盘点与企业战略

一、人才盘点让企业战略落地

案例:长安汽车的人才盘点与战略落地

二、人才盘点与组织能力

1. 优化组织设计与组织流程

2. 重塑企业的领导力标准

3. 发掘企业的关键人才

4. 关键岗位的继任计划

三、企业的人才战略

1. 内部培养领导者

2. 继任管理系统


案例:百事公司的继任管理系统

02  建构篇:关键岗位及胜任力模型

一、关键岗位1. 关键岗位的‘关键’所在2. 关键岗位的分类与所在层级3. 关键岗位的胜任力模型工具:关键岗位鉴定工具二、构建公司领导力胜任模型1. 通用领导力2. 企业战略与文化层面3. 企业管理水平案例:在不同发展阶段的GE的领导力模型三、潜力因子1. 学习的灵活性2. 人际敏捷性3. 思维敏捷性4. 成就动机与留任风险5. 团队合作性四、领导力的测评方法与工具1. 领导力360测评2. 领导风格心理测验3. 团队氛围测验4. 行为面试法

03  实操篇:人才盘点

一、人才盘点会议

1. 收集评价结果

2. 召开沟通说明会

3. 书面材料与工具的准备

工具:关键人才发展档案

二、人才盘点会议流程

1. 组织现状分析

2. 人才九宫格,前20%与后10%

3. 关键岗位的人岗匹配度分析

4. 继任计划-人才地图

5. 关键人才的个人发展计划

案例讨论:他是高潜能人才吗?

沙盘模拟:某汽车零部件公司的中层管理者刘恒,王启,林蒙,萧军(附每个人的业绩追踪,个性特征,主要行为表现的描述),开人才盘点会议,人才九宫格,确定关键高潜能人才

6. 人才盘点的输出

1)招聘规划

2)晋升规划

3)继任规划

4)激励与保留方案

5)领导力与专业人才发展

工具:人才盘点的结果输出(PPT及工具)

04  人才梯队的发展需求

导入案例:叶枫是一家大公司的市场部总监,在人才盘点的过程中,其业绩指标及潜能指标的评价都非常好,认定为高潜能人才,放在了市场部高管的人才梯队中,一年后升至市场部副总裁,半年后,叶枫的名声起了相当的变化,一年后,叶枫的绩效评价是不合格,他是一个失败的高管,为什么?

一、测试员工的职业优势1. 为员工盘点2. 职业周期3. 职业性向(测试)二、职业定位:对员工进行可塑性挖掘1. 塑造兴趣2. 塑造能力3. 塑造与企业一致的价值观三、职业通路:为员工设计辅导四、高潜能人才的发展需求1. 领导力素质能力弱项2. 工作历练3. 组织流程4. 性格缺陷工具:高潜能人才发展的项列表案例分享:某世界500强高潜能人才的优势劣势分析,及发展项目

05  工具篇:人才梯队发展的模型与方法

一、1E-领导力的学习地图1. 新任一线经理的培训课程2. 从一线经理到中层领导的培训课程3. 从中层到高层的培训课程案例:联想领导力学习地图二、1E-培训方式1. 指导性培训2. 一对一培训3. 行动学习三、2E-短期经历1. 适于短期经历发展的领导力能力2. 公司内部的短期体验3. 公司外部的短期体验4. 与行业接触的短期体验四、2E-辅导与教练1. 教练的选择2. 辅导的任务1)角色转换2)关键任务3)提供反馈五、2E-辅导的技巧1. 赋能2. 观察3. 检查案例:拜尔公司的人才梯队辅导案例六、3E-工作任务1. 任务的设计2. 任务的种类3. 海外派遣4. 全职或兼职项目5. 工作轮换6. 增加工作职能7. 借调8. 设立新岗位案例分享:某世界500强的关键人才的发展计划沙盘模拟:继对某汽车零部件公司的高潜能者的认定9. 挖掘发展需求10. 根据3E模型,制定详细的发展计划




讲师介绍:

王建华老师:

教育及资格认证:

高级讲师

中英双语授课

AACTP认证国际注册培训师

24年大型企业人力资源管理实战经验

华中科技大学MBA硕士/人力资源导师

华中科技大学,湖北大学,华中农业大学特邀讲师

讲师经历及专长:

曾任:施耐德电气(世界500强) | HRBP经理/人力资源总监

曾任:法国英瑞杰汽车系统(外资) | 中国区人力资源总监

曾任:标致雪铁龙(世界500强) | 中国区人力资源总监

王老师一直专注于人力资源管理领域,拥有着24年人力资源管理实战经验,具备了扎实的实践操作技能,曾任职于标致雪铁龙、施耐德电气、法国英瑞杰汽车系统有限公司等世界五百强、外资大型知名企业,一直以来致力于为企业人事管理挖掘痛点并提供有效解决方案,同时提升个人管理技能。任职标致雪铁龙期间曾用时一年,在 200人中进行人才甄选,为企业引进了30余位中国区中高层管理人员,得到总部高层的充分认可。

曾服务于湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药公司、科都电气公司、东方时代广告艺术公司、华中科技大学等数家知名企业高等院校,曾为湖北周黑鸭管理有限公司进行过《人才发展》下属激励,业绩提升的课程培训,课后好评如潮,持续返聘6期。至今授课学员高达4000余人,课程好评率高达95%以上。

任职施耐德电气有限公司期间,负责西部工厂核心岗位技术能力发展,促使技能目标达成率达93%;曾主导负责西部工厂青年人才的招聘与发展项目,使得公司高潜能人才中青年人比例上升10%,并获公司“领导西部工厂青年人才发展”奖。主导中国区员工多样性与幸福感项目,促使员工满意度提升5%;中国区中层管理人员领导力发展项目中,降低公司外聘比例13%,获企业“中国区杰出领导奖”。

任职法国英瑞杰汽车系统有限公司期间,负责人力资源团队的招聘与培养,发展人力资源管理团队共20余人;曾先后主导企业人才招聘与甄选,其中为集团旗下5个工厂及研发中心甄选了80余中高层管理人员,技术中心技术人员90余人,在职期间员工流失率保持在5%,低于行业10%-15%的水平。

曾任职于标致雪铁龙中国及东南亚洲管理总部,先后主导负责集团10余项中国及东南亚区域人力资源政策的整合与发布,同时是三个新合资企业人力资源管理体系的搭建及人力资源项目的负责人。

培训客户及培训风格:

王老师服务过的客户有:长沙银行、湖南邮储银行、攀枝花邮政、东风本田、浙江人本、中钨高新、成都自来水公司、苏州吴中区卫计系统卫生、南京苏交科集团股份有限公司、湖北周黑鸭管理有限公司、当代君合地产、人福医药、湖北FESCO、杜为尔猎头、绅宝驾校、东方时代广告、伟巴斯特、科都电气公司、武汉大家人力资源服务有限公司、越秀人力、湖北科投、永安康健药业、合景泰富地产、中合元创建筑设计、泰康人寿、中科岩土工程技术、佛吉亚、华夏幸福、武汉创投、华中科技大学、湖北大学、华中农业大学、天工集团有限公司、中盛置业、柳州市百货、三门江林场、安徽启智物业、……

王老师擅长的领域有:人才梯队建设,人才盘点,HRBP,人才招募与测评(胜任力模型的建立),绩效辅导与反馈,激励技巧等。其幽默诙谐的授课风格,专业度极高的课程内容;富有激情与现场控制力,丰富的呈现方式及授课技巧,让学员在学中练,练中思,充分激发学员的学习动机,知识与经验毫无保留地传递。


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