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三轮驱动TTM卓越培训管理

培训对象: 培训管理者、HR。

课程目标: 了解培训管理的本质及未来趋势 掌握培训管理者能力模型及应用 掌握培训需求分析收集的工具方法 掌握课程体系设计、开发的工具方法 掌握柯氏四级评估工具的运用 了解常见人才发展项目的设计与运营

费用说明: 4380元(含资料费、午餐费、讲师演讲费);住宿统

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温馨提示:为了保证课程质量,每期报名人数有限,需提前预约。点击预约

三轮驱动TTM卓越培训管理课程介绍

课程背景:

随着企业的不断发展壮大,培训承担着人力资源发展“选育用留”中关键的“育”的角色,这部分工作已经越来越被认可和重视,越来越多的企业开始建立自己的企业大学,打造学习型组织文化。

作为培训管理者,承担着组织及人才发展的重担。但怎样做好这项工作,对中国的企业和培训管理者来说都还是一个摸索中的命题。在现今培训管理面临四大挑战当中,“培训管理者专业水平亟需提升”排在**位。绝大部分的培训管理者没有接受系统培训就直接上岗,在工作中经常面临以下问题:

如何让培训工作与企业发展战略及业务更紧密结合,促进绩效目标达成?

如何提取分析企业培训需求?

如何开发有效实用的课程,建立课程体系?

如何搭建内训师队伍,后续又怎样培养和管理?

如何管理和评估培训项目,获得业务部门的认同与支持?

调查表明,越来越多企业培训管理者对于工作有很多苦恼,渴望获得更多学习和交流的

机会。本课程秉承“帮助培训管理者提升专业能力,促进企业绩效改进”的理念,从人员体系、课程体系、系统体系三大方面进行深入讲解,辅以日立、惠普、宝洁、本田等500强经典人才发展案例,提供大量模型工具,全面提升学员培训项目管理、培训营销、学习设计、培训评估等各维度的专业能力。

培训目标:

了解培训管理的本质及未来趋势

掌握培训管理者能力模型及应用

掌握培训需求分析收集的工具方法

掌握课程体系设计、开发的工具方法

掌握柯氏四级评估工具的运用

了解常见人才发展项目的设计与运营

课程大纲:

前言:走进组织培训管理

一、培训究竟是什么——关于培训管理的10个定位

1.绩效改进的方法工具

2.紧跟战略、紧贴业务

3.仅解决知识技能的问题

4.很“贵”

5.一场持久战

6.绝非培训部门单打独斗

7.效果落地需要全方位评估

8.培训资源需往核心人员、业务倾斜

9.核心在内不在外

10.混合式学习为大势所趋

工具模型:吉尔伯特行为工程模型

工具模型:组织能力的杨三角

工具模型:影响力模型

案例分析:培训是福利吗

二、培训体系的三轮驱动

1.课程体系

2.讲师体系

3.运营体系

三轮驱动之一:课程体系篇

**讲:培训需求信息收集

一、培训需求信息收集的四大维度

1.战略规划维度

2.工作业务维度

3.员工个人维度

4.外部环境维度

二、培训需求信息收集九大方法——问卷法

1.问卷法启动的两大时机

2.问卷设计要点

3.问卷法的利与弊

工具模型:调研问卷模板

三、培训需求信息收集九大方法——访谈法

1.三种维度的访谈对象

2.访谈六步曲

3.4W梳理访谈问题

4.访谈法的利与弊

工具模型:访谈六步曲

工具模型:4W梳理法

工具模型:访谈清单模板

四、培训需求信息收集九大方法——观察法

1.动态观察与静态观察

2.观察法的五个注意要点

3.观察成果梳理及输出

4.观察法的利与弊

工具模型:观察表模板

案例分析:中国移动营业厅观察案例

五、培训需求信息收集九大方法——头脑风暴法

1.设定规则

2.展开讨论

3.得出结果

4.后续推进

工具模型:头脑风暴四步法

六、培训需求信息收集九大方法——关键事件法

1.正向关键事件

2.负向关键事件

案例分析:川航机长事件

案例分析:三星手机爆炸事件

七、培训需求信息收集九大方法——业绩分析法

1.现有业绩分析

2.未来业绩分析

八、培训需求信息收集九大方法——战略推演法

1.战略目标从哪里获取

2.战略推演五步曲

案例分析:恒大集团的三年规划

九、培训需求信息收集九大方法——测评法

1.专业测评

2.任务测评

案例分析:内部讲师项目的前期测评

十、培训需求信息收集九大方法——外部意见法

1.客户意见

2.供应商意见

3.其他渠道意见

案例分析:日立系统项目“品鉴会”

现场演练:信息收集方法与维度匹配

第二讲:培训需求信息分析

一、培训需求信息四大维度分析——绩效/差距分析

1.这个问题是由于技能的缺失造成的吗

2.培训是**的解决办法吗

案例分析:日立电梯安装部投诉事件

二、培训需求信息四大维度分析——组织分析

1.核心战略

2.业务倾斜

3.资源与文化

三、培训需求信息四大维度分析——必要性分析

1.区分“需要”和“想要”

2.课程/项目的ROI如何

3.平衡需求的532模型

工具模型:532模型

案例分析:如何平衡员工的个人需求

四、培训需求信息四大维度分析——可行性分析

1.内部因素分析

2.外部因素分析

现场演练:某银行网点服务提升项目

第三讲:课程开发管理

一、课程开发策略矩阵

1.通用能力、有内部专家——结合开发

2.专业能力、有内部专家——经验萃取

3.通用能力、无内部专家——外部采购

4.专业能力、无内部专家——标杆学习

工具模型:课程开发策略矩阵

二、课程开发流程管理

1.开发立项

2.团队组建

3.调研分析

4.课程开发

5.评审验收

6.持续迭代

案例分析:国家电网“领头雁”工程课程包模板

案例分析:某服装集团课程开发管理流程

第四讲:课程体系搭建

一、三种常见的课程体系设计

1.基于岗位序列的课程体系

2.基于职级序列的课程体系

3.基于知识序列的课程体系

案例分析:广汽、哈佛商学、苏宁等课程体系

二、搭建课程体系的三大方法

1.工作任务分析法

2.研讨工作坊

3.从点到面反推法

工具模型:工作任务分析法

工具模型:研讨工作坊五步法

工具模型:鲁莽定律

案例分析:欧派工作任务分析

案例分析:中移铁通工作站站长课程体系

现场演练:绘制课程体系

三轮驱动之二:讲师体系篇

**讲:内部讲师培养的1.0与2.0

一、1.0模式的特点

1.先人后课

2.一人多角

3.人走课散

二、2.0模式的特点

1.先课后人

2.多人分饰

3.便于迭代

三、1.0模式与2.0模式的选择

1.讲师队伍成熟度

2.产出要求

3.也可以是1.5

案例分析:某房地产企业的1.5模式

第二讲:内部讲师培养的前期准备

一、项目设计

1.定调

2.资源

3.产出

4.客观条件

二、获取支持

1.亲自下场

2.派兵点将

3.发声支持

案例分析:缺乏有力支持——某物流集团内部讲师项目遭遇的尴尬

第三讲:内部讲师管理制度的建立

一、角色定位

1.定义

2.权利义务

二、招募选拔

1.应聘条件

2.流程

三、晋级与降级

1.内部讲师的七个等级设计

2.设置等级制度的意义

3.晋/降级的标准及评估考核

四、激励

1.课酬标准

2.课酬以外的激励措施

案例分析:课酬这样规定合理吗——某日系汽车内部讲师课酬问题

现场演练:中国人寿等企业内部讲师制度研讨

第四讲:内部讲师招募与选拔

一、招募模式

1.先人后课

2.先课后人

二、招募渠道

1.自主推荐

2.组织推荐

3.定向邀请

三、内部讲师选拔模型

1.专业力

2.表达力

3.内驱力

工具模型:内部讲师选拔模型

工具模型:内部讲师选拔评审表单

案例分析:没人报名怎么办——日立系统**届内部讲师招募障碍

案例分析:专业能力强表达力弱怎么办——丰田的“人尽其才”

案例分析:一个坑该放几个萝卜——东风集团的“三三制”模式

第五讲:内部讲师技能培训

一、内容为王——课程开发

1.选题

2.目标

3.内容萃取

4.逻辑框架

5.教学设计

二、画龙点睛——课件制作

1.模板设计

2.排版技巧

三、完美呈现——授课技巧

1.课前准备

2.开场

3.肢体语言

4.事例讲述

5.问答技巧

四、内部讲师全方位培训项目的流程设计

五、资源有限的情况下如何设计内部讲师培训内容

六、内部讲师的持续性培养

工具模型:教学设计表

案例分析:奔驰内部讲师培养项目

案例分析:汾酒集团内部讲师培养的三年计划

现场演练:平安大学内部讲师成长的五个阶段

第六讲:内部讲师评审认证与授课跟进

一、评审认证的意义

1.学习检验

2.展示成果

3.择优选择

二、评审团的组成

1.授课讲师

2.高管领导

3.技术专家

4.学员代表

三、评审认证的注意事项

1.登台时长×人数=总评审时长

2.评审标准

3.打印课件

4.淘汰标准及注意事项

5.聘书颁发

工具模型:内部讲师各类评审工具

案例分析:某医药公司内部讲师评审尴尬

四、内部讲师的授课跟踪

第七讲:内部讲师的激励措施

一、物质激励

1.课酬

2.购物(书)补贴

3.节日(教师节)礼品

4.其他补贴

二、制造荣誉

1.外观区别——目视化管理

2.荣誉认证

3.讲师海报墙

4.人物采访

5.年度表彰

三、赋予特权

1.绩效倾斜

2.优先晋升

3.学习机会

4.团体活动

5.其他特权

案例分析:网易等企业内部讲师激励方法

现场演练:内部讲师激励方案设计

三轮驱动之三:运营体系篇

**讲:培训运营基础

一、培训制度管理

1.培训制度设计三部曲

2.培训管理制度总纲

3.师资管理制度

4.课程开发管理制度

5.新员工培训管理制度

6.外训管理制度

7.培训费用管理制度

8.培训供应商管理制度

9.学历、技能认证、职称考评管理制度

10.一般教务管理制度(考勤、培训室、教具管理等)

11.培训评估管理制度

12.其他专项管理制度(线上学习、师徒制等)

13.员工培训档案

工具模型:各类培训制度模板

案例分析:万科等企业培训管理制度

二、培训费用管理

1.培训费用的统管模式与总分模式

2.培训费用计算的五种方法

3.培训费用调整的五种情况

4.培训费用审计的六个维度

案例分析:业务部门临时增加培训项目怎么办

三、培训计划管理

1.培训计划的四种类型

2.培训计划的九项内容

3.培训计划的六大原则

工具模型:各类培训计划模板

四、培训总结

1.单次课程/培训项目总结

2.月/年度培训总结

工具模型:各类培训总结模板

第二讲:培训项目设计与运营

一、探寻痛点——团队列名法

1.前期调研

2.抽取数据

3.罗列期望

4.粘贴展示

5.合并同类

6.商讨确定

7.内容判定

二、学习项目定性

1.基于现任能力提升的学习项目定性

2.基于将来岗位胜任的学习项目定性

案例分析:项目定性实例分析

三、学习项目小组分工

1.常规学习项目小组结构

2.教务岗的职责分工

3.后勤岗的职责分工

4.宣传岗的职责分工

四、T字型学习地图构建

1.T字左侧:专业能力

2.T字右侧:通用能力

3.T字中线:学习方式

工具模型:T字模型

案例分析:项目学习地图实例分析

五、撰写项目方案

1.背景意义

2.项目目标

3.项目对象

4.学习内容及方式

5.时间、地点

6.项目讲师/导师

7.相关责任人

8.评估方法与标准

9.项目预算

工具模型:学习项目方案模板

案例分析:学习项目方案实例分析

六、学习项目营销

1.信息通告

2.宣传资料

3.高管会谈

4.政策跟进

案例分析:日本电装培训展示墙

案例分析:罗浮宫集团内训师项目宣传

七、项目启动会

1.前期准备事项

2.项目介绍

3.高管、导师讲话

4.签约仪式与绩效捆绑

5.课前作业

6.建立班级文化(选班长等、建群、分组PK积分奖惩、)

工具模型:《学习合约》模板

八、学习项目组织与过程管控九要素

1.课前确认

2.场地布置

3.签到方式

4.音乐暖场

5.开场介绍

6.纪律宣导

7.破冰互动

8.前后老师的联系

9.现场把控与及时沟通

九、学习项目结束后的跟踪与评估

1.二次营销

2.复盘加强

3.评估考察

4.人事任命

第三讲:培训评估

一、柯氏四级评估——一级评估

1.一级评估的四个原则

2.一级评估关注的五个维度

工具模型:一级评估工具表单

案例分析:昆钢集团执行力课程评估异常

二、柯氏四级评估——二级评估

1.二级评估关注的五个维度

2.二级评估的五种方式

3.试题库编写规范

工具模型:二级评估试题库模板

三、柯氏四级评估——三级评估

1.三级评估——能力与意愿,难以逾越的鸿沟

2.三级评估落地的四大前提

3.绝非一个人在战斗——PARTNER模型

4.把三级评估贯彻到底——基于场景的行动学习

工具模型:PARTNER模型

案例分析:日产三级评估工具表单

案例分析:SMC中层干部培养项目三级评估

案例分析:某跨国集团IDP计划

四、柯氏四级评估——四级评估

1.四级评估——**“简单的评估”

2.理性证据链与感性证据链呈现

案例分析:碧桂园“碧业生”项目

讲师介绍:

李声华老师:

教育及资格认证:

高级讲师

培训体系建设专家

专注于企业人才发展培养

14年世界500强培训管理经验

日立系统大学校长

北京大学EMBA、清华大学MBA特邀讲师

ATD(美国人才发展协会)认证高级培训师

AACTP(美国培训认证协会)认证国际注册培训师

广东省企业培训研究会理事

国家电网、中国烟草、丰田汽车、平安集团、中国电信、中国移动、招商银行、碧桂园、中石化、LG、新浪微博、南方航空等上百家知名企业特聘导师

讲师经历及专长:

500多家大型企业内训师团队组建与辅导:国家电网、中国电信、碧桂园等知名企业指定内训师导师,擅长从编、导、演三个方面设计辅导课程,内容全面涵盖授课技巧、课程开发、课件制作、微课设计、培训管理五大领域,共培养内训师队伍超过10万人。并承诺现场产出、优化课程,帮助企业实现内训师管理系统化。

20多家大型企业培训管理顾问:为日立系统、中船集团、华电集团、昆钢集团等多家企业提供培训管理顾问服务,协助客户搭建完善的培训体系,成功筹建10多家企业大学。

李声华老师拥有14年企业培训管理及人才发展经验,在培训师团队建设及中高层人才培养领域拥有丰富的实践经验,主要客户涉及电力、银行、通讯、房地产、烟草、IT互联网、航空、生产制造、保险、物流、服装、酒店、餐饮、机械、化工等十数个领域。学员综合满意度调查均90分以上,机构与企业重复聘用率在80%以上!

培训客户及培训风格:

核能电力:广东电网、江苏电网、江西电网、浙江电网、湖北电网、山东电网、重庆电网、新疆电网、中能建集团、广东省电力设计研究院、中核集团、中广核集团、中国华电集团、苏州核电集团、红沿河核电、苏州热工研究院、广西水电集团

银行金融:中国银行、招商银行、平安银行、中信银行、农商银行、邮政储蓄、华夏银行、南粤银行

烟草系统:广东烟草、湖南烟草、贵州烟草、海南烟草、浙江烟草

通信运营:华为、中兴、广东电信、福建电信、北京电信、四川电信、河南电信、河北电信、江苏电信、安徽电信、湖北电信、山东电信、广东移动、上海移动、江苏移动、河南移动、江西移动、北京移动、山西移动、四川移动、天津移动、湖北移动、浙江移动、湖南移动、辽宁移动、广东联通、广西联通、江西联通、福建联通、山东联通、海南联通、四川联通、湖北联通、河南联通

地产:万科地产、绿地地产、恒大地产、保利地产、碧桂园、龙湖地产、富力地产、越秀地产、华润置地、金地集团、融信、佳兆业、雅居乐、奥园地产、时代地产、中粮地产、中国铁建、正佳集团、敏捷地产、合生创展、粤海地产

汽车汽配:丰田、丰田发动机、东风集团、本田、日产、一汽大众、五羊本田、北汽集团、广汽集团、潍柴集团、金龙客车、菲亚特、马瑞利、日本电装、丰田铁工、延锋伟世通

IT互联网:腾讯、阿里巴巴、新浪、网易、斗鱼、NTT、亚马逊、东软集团、中国数码集团、日立系统、58赶集、酷狗

电子工机:格力、索尼、三星、LG、创维、大金、理光、富士施乐、美的、TCL、海信、志高、魅族、奥克斯

航空:中航工业、中国航空、东方航空、南方航空、海航集团、海南航空、深圳航空、山东航空、中国航发、中国航天科工集团、广东机场集团、白云机场、厦门航空工业

物流贸易:顺丰、中海集团、中外运、DHL、马士基、日本通运集团、东方国际集团、丰田物流、广日物流、宝供物流、卓志物流、新邦物流、大连港集团

保险:中国人寿、平安保险、太平洋保险、华夏保险、友邦保险、泰康人寿、中意人寿、大地保险、中银保险

服饰皮具:七匹狼、安踏、赫基集团、卡宾服饰、361°、比音勒芬

食品保健:美赞臣、伊利、蒙牛、红牛、海天酱油、明治雪糕、天地壹号、绿瘦集团

家居建材:红星美凯龙、好莱客、罗浮宫、乐家集团、健威家具、皇朝家私、索菲亚衣柜、乐家、浪鲸卫浴

医药:广药集团、康臣药业、七喜集团、三信药业、祈福医院、康盛药业、白云山医院

酒业:青岛啤酒、江小白、百年糊涂、汾酒集团、喜力啤酒、燕京啤酒

日用化工:立白、神木化工、威莱集团、浪奇实业、资生堂

交通轨道:中车集团、广东交通集团、广东交通投资集团、厦门地铁、深圳巴士集团、无锡地铁、南昌地铁

大学院校:武汉大学EMBA、华南理工大学EMBA、西安交通大学、华南师范大学、华南农业大学、广东外语外贸大学、岭南学院、邮电学院

其他大型企业单位:中石油、中海油、招商局集团、公安部**研究所、广东电视台、广州塔、中船集团、大疆科技、昆明钢铁、中国建筑、中铁一局、铂涛集团、日本SMC、广东省国土资源技术中心、名创优品、羊城晚报、宁波水业集团、广州质检院、联塑集团、佛山燃气、佛山照明、神华集团、佛山水业集团、新快报、广之旅

李老师授课**大的特色在逻辑性强、资料丰富、亲和大气、激情洋溢、感染力强。多种短小精悍的实战互动、内容详实的课程讲义、精心编写的案例、试题、图文并茂的多媒体演示、生动活泼的案例讨论、轻松幽默的体验式教学,以及其完整的系统性与可操作性,现场就能看到培训效果,达到“学以致用,学以致变”,使学员在**短时间内全面掌握与迅速提升管理的实战技能,现场产出培训成果,被众多客户誉为“干货培训师”。

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