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何鲜

保险公司中层经理(主管)领导力提升训练

何鲜 / 全球职业规划师

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课程目标

3个认知:管理内涵认知;管理角色认知;管理意识与管理责任认知; 5个力打造:执行力;沟通力;激励力;培养力;决策力;

课程大纲

**部分:走进管理 –管理内涵、管理角色及管理意识认知

1、 成在管理,败也在管理:管理胜任与管理有效性决定企业的成功运营;

a) 案例:一个汽车工厂起死回生的案例启示;

b) 案例:通用电气的领导力计划;海尔的管理责任;华为的管理职业化;

c) 案例启示:管理效能是企业大的生产力;

2、 管理者是组织绩效的绝对保障者 – 管理角色与管理责任认知;

a) 现场讨论:从员工到管理者,在角色和立场方面都有哪些不同?

b) 承上启下:上情下达,下情上传;

c) 左膀右臂:组织目标与绩效的绝对保障者;

d) 多重角色:代言人、桥梁、镜子、催化剂;

e) ……………………………………;

f) 案例与现场讨论:胜任的管理者需要配备哪些核心素质与能力要项?

g) 他山之石 - 全球成功管理者的20胜任要项;

3、 知己知彼,管理者需要做些什么:管理要务分析;

a) 案例:我很“忙”我很“累”但为何总是效果平平?

b) 走出“瞎忙”怪圈 -- 管理者如何才能忙出方向,忙出结果?

c) 大方向决定小方向 -- 基于企业战略的组织绩效体系分解;

d) 现场讨论:如果要给管理一个定义 – 揭示管理实质和管理核心要素;

e) 管理如何有效 - 进球才是硬道理(以绩效论英雄,以结果论成败);


 

第二部分:决胜执行力 –企业中层的目标、计划与高效执行

1. 执行3问 - 执行什么?谁来执行?如何执行?

2. 他山之石,可以攻玉 – 从卓越企业的执行链看高绩效执行

a) 海尔:OEC管理法; 

b) 摩托罗拉:6西格玛之路; 

c) 通用电气:从4E活力曲线到GMI/Work-out/6Sigma

d) 回顾惠普:相比卡莉,马克·赫德终缘何胜出? 

3. 案例启示:找回缺失的一环 - 基于战略的执行传送系统解析;

4. 从管理者到员工的传导,从制度到文化的升华  - 执行力的洋葱模型;

5. 执行≠服从 - 完美制度与流程外衣下的执行怪圈;

6. 执行确保企业高绩效 - 基于企业发展战略和规划的PPDC高效执行链;

7. 目标是执行的定海神针:基于目标的执行   基于标准的执行;

8. 如何让目标更具有可操作性 -- 目标制定的SMART原则;

9. 操作实务:管理者如何把执行目标传导给下属?管理者如何把计划落到实处?

10. 谁来执行 - 人员:企业执行流程的关键;

11. 如何打造强执行力的下属?

a) 选对人很重要: 如何为自己挑选到强执行力的下属;

b) 建立清晰的期望:执行目标与结果界定;

c) 明确是谁的责任:执行中的问责制;

d) 教会他们方法更重要:执行中的必要辅导;

e) 抓好风筝的那根线:执行中的结果严控;

12. 不要忽略过程 -- 执行过程监控是为了更精准的目标结果;

a) 过程的走动式管理 

b) 过程的差距管理 

c) 过程的目标和行动计划调整;

13. 目标执行操作实务 - 为你的工作列出计划表;

a) 月工作计划表/周工作计划表/日工作安排表的设计与应用;

b) 一星期时间总结表的设计与应用;

14. 好记性不如烂笔头  -- 下属关键绩效事件和问题的收集与记录;

15. 管理工具 - 员工绩效关键事件记录的“STAR”法;

16. 随时了解下属的目标达成情况 - 基于绩效考核周期的员工非正式沟通;

17. 清理绩效障碍要及时 - 发现问题及时反馈,及时处理;

18. 如何使考核更具实效性和激励性? -- 考核常见问题和误区分析;

19. 公正是员工努力工作大动力之一 - 在绩效管理过程中如何尽可能的做到公平?

20. 管理工具 - 高效执行的GDT思维和5W2H;

21. 管理工具 – 高效执行的PDCA循环法;

22. 管理工具 – 简化、优化工作的ECRS法则;

23. 时间的矩阵管理  -- 四个方阵帮你分清事务的轻重缓急;

24. 如何使每天的时间安排更高效 – 日时间管理8原则;


 

第三部分:决胜沟通力和影响力 – 企业中层的有效沟通技巧

1、 案例:我和上司一起见客户;我和领导是球友;

2、 案例启示:文化因素对沟通的深层次影响分析;

3、 说的技巧1: 如何把话说对?

4、 说的技巧2 : 如何把话说好?

5、 听的技巧: 如何学会有效倾听和反馈;

a) 现场测评:真听还是假听 -- 倾听能力自我测评; 

b) 神入式倾听的SOLER技能

c) 沟通/倾听过程中如何“问”;

d) 沟**程中如何有效“反馈”;

e) 语音语调变化后面的隐喻;

6、 看的技巧: 启用你的第三只眼 -- 有效沟通中非语言信息观察技术;

a) 有时候看到的听到的未必事实是 - 非语言信息观察的深度和广度;

b) 互动:这些态势语表明沟通可能要亮“?灯”??

c) 摘下你的有色眼镜:如何突破我们的心灵盲点;

7、 活用你的身体语言 – 沟通中如何让你的身体帮上忙?

8、 人人生而不同 – 沟通中如何更好的理解自身和沟通对象的差异性;

9、 向上沟通技巧与策略

a) 你的领导更像哪种动物?- PDP领导特质分析与应对策略;

b) 与不同领导特质的上司沟通和相处的原则和注意事项;

c) 特定文化背景下的职场规则  - 很上司沟通和相处的10大雷区;

d) 向上汇报工作的10个方法与技巧;

10、 向下沟通技巧与策略

a) 沟通,沟通,为何沟而不通 – 向下沟通障碍的冰山模型分析;

b) 案例:我说了为何他们总是不明白;

c) 如何使你的沟通更有效:向下沟通的8要素自检;

d) 情境沟通要素:知己解彼  -- 了解你自己和他人的性格与沟通风格差异;

e) 沟通是信任的桥梁 -- 下行沟通的20条策略;

11、 跨部门沟通技巧与策略

a) 案例:恼人的工作总结报告;

b) 案例启示:平行沟通的两大难点分析;

c) 跨部门沟通的常见障碍原因分析;

d) 合作与冲突处理意向二维模型分析;

e) 跨部门合作与沟通的12条策略;


 

第四部分:决胜激励力和影响力 – 企业中层的有效激励技巧

1. 讨论:人为什么可以被激励?激励在企业管理中充当怎么的重要角色?

2. 从马斯洛的需求层次理论找到员工多元化得激励源;

3. 赫兹伯格得双因素与亚当斯的公平理论: 软性/精神激励的效果更长久;

4. 激励真相:激励不只是胡萝卜 大棒这么简单

a) 胡萝卜总是很有效果,但要用得恰到好处;

b) 案例:科技创新加分与拾金不昧;

c) 案例:奖对人了吗?

d) 大棒有时候很有必要,但一定要慎用;

e) 案例:有人真的下岗了;

f) 公正是考核的初衷,也是考核的归宿;

g) 案例:小赵近比较烦;

h) 公正是大的动力:公正也是激励之本; 

i) 奖得突出,罚得鲜明 – 正激励与负激励尺度的把握; 

5. 问题:在物质激励资源有限的前提下,部门经理如何更好的利用软激励/精神激励? 

6. 塑造你的非权力影响力:部属的多元化激励手法及运用;

a) 把下属当人看:压力面前要控制好你的情绪;

b) 杜绝办公室里“情绪”暴力:如何避免对下属不必要的伤害;

c) 杜绝办公室的冷暴力:如何善用你的积极情绪感染下属;

d) 经营你的员工情感与信任账户;

e) 做下属的教练和导师:首先教他/她做事(把事做对);其次教他/她做人(把事做好);

f) 严中有爱,既要做严父也要做慈母;

g) 敢于担当,勇于负责;

h) ……;

i) ……;

7. 批评也需要真诚:怎样的批评员工更接受?

8. 治众不治人:怎样的发火方式更有效?

9. 压力面前,自我调节是关键  - 压力与情绪疏导技巧;


 

第五部分:决胜培养力 – 企业中层的部属培育与辅导技巧

1. 员工进入组织后的的职业生命周期:

a) 初进入这个组织;

b) 从新手成长为熟手;

c) 从专才逐步转变为通才;

d) ……;

2. 教会他成长,让他去成长:部属成长历程中管理者不可获缺的重要7角色; 

3. 关键员工可以创造一般员工3-10倍的生产力:关键人才的界定、培养与储备;

a) 什么样的员工是我们企业/部门的关键培养对象?衡量的标准是什么? 

b) 制定针对关键培养员工技能差距的培训计划;

c) 为关键培养员工提供更多个人潜能与发展的培训与提升计划;

4. 不要为了培训而培训

a) 培训需求从哪儿来? 

b) 如何确保培训在工作中的实效性-C5培训法;

c) 学习型部门/班组  -- 氛围很重要;

d) 做好典范 – 中层也要终身学习;

5. 现场讨论:典型员工个案管理

a) 优秀员工?

b) 无明显进步员工?

c) 年龄大、工龄长的员工?

d) 有才华但难管的员工?

e) …………………………?

6. 不求一夜富,但求十年成:帮助年轻部属(80后员工)立志;

a) 你不可能一辈子都是陪衬:伏明霞和郭晶晶的成功之道

b) 适合的就是好的:帮助年轻员工找到适合自己的职业发展方向;

c) 目标是好的动力:帮助员工设立职业目标以及可能的实现路径;

d) 事业成功不可能一蹴而就:部属不良就业心态认知与正确引导;

7. 既要钻石型员工,也要金子型员工:为不同类型的员工做好职业生涯设计;

a) 新员工;

b) 有相当工作经验的年轻员工;

c) 老员工;

8. 给他们机会就是给我机会:板凳计划的启示;


 

第六部分:决胜决策力 – 企业中层的问题解决与授权委派技巧

1. 该出手时就出手 – 决策力必不可少;

2. 工欲善其事,必先利其器  - 快速决策7步法训练;

a) 现状分析与问题界定;

b) 明确需求和设定目标;

c) 判定还有谁该参与决策;

d) 给出备选方案并进行评估;

e) 对坏的后果作出评估;

f) 选出佳方案;

g) 找到执行者并迅速采取**个行动;

3. 未雨绸缪方能制胜千里– 如何加强工作中的问题意识;

4. 案例:曹睿的困惑 - 我真的忙不过来了吗?

5. 为何授权成为鸡肋 – 不良授权心理剖析;

6. 授权需要把空哪些要点 – 什么该授能授?什么不该授更不能授?

7. 教你从繁杂事务中解脱 -- 管理误区与哈佛的猴子管理法;

8. 放手也是一种管理 -- 管理者的授权委派10要诀;

9. 结束语:管理从来不是简单的复制;


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