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罗钢

基于KPI的绩效管理体系应用

罗钢 /  知名的实战派管理讲师

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课程背景

不做绩效管理无从统一人心,凝聚共识; 不做绩效管理无从建立标准,定位责任; 不做绩效管理无从评价表现,公平激励; 不做绩效管理无从公平竞争,优奖劣汰; 不做绩效管理无从激活团队,提升绩效! 摩托罗拉说:“摩托罗拉的管理就是绩效管理”一语道破企业经营管理的要害和本质。 改革开放三十年,的确有大批中国企业没有绩效管理,或者没有科学的绩效管理,仍然可以活得很好。为什么呢?因为机会,因为改革开放前三十年的发展属于机会驱动型发展。管理粗放仍然会被机会“包容”。这是之前中国企业普遍忽略绩效管理的真正原因。 今天,微利时代来临,企业必须实施精细化的管理,必须关注、定义、督导、改进各岗位成员的贡献。因而,越来越多的企业在实施绩效管理,然而由于观念、文化、方法和技术等原因,他们并没有通过绩效管理获得好处。在他们眼里,绩效管理食之无肉,弃之有味!在他们心里,“绩效管理想说爱你也不容易”! 怎么办?本次课程将引领您获取答案!

课程目标

1、树立正确的绩效管理理念 2、懂得如何才能成功的实施绩效管理 3、懂得绩效管理的过程模式,并利用绩效环改进绩效 4、掌握绩效标准建立方法和工具(如BSC+KPI+GS等) 5、掌握绩效考核表设计技术 6、掌握绩效管理制度设计技术 7、掌握绩效面谈、沟通和辅导技术

课程大纲

**章、基础认知

一、成功实施绩效管理的“一力四线”                        

案例: “绩效管理想说爱你也不容易-- A公司绩效管理推行不畅”

案例解读: 绩效管理的一力四线模型

1.1 “ 一 力”

      推动力

           高层政策推动—坚定不移

           中层区间推动—运转有力

1.2 “四线”

    心态线

        为公司贡献成果

        管理就是绩效管理

        我的绩效我负责

        他人绩效我支持

    标准线

绩效指标合理性

绩效指标清晰性

绩效指标关联性

绩效指标数量

绩效指标目标值

        绩效指标权重

    激励线

        激励面

        激励幅度

执行线

    踏石留印—抓绩效不遗余力

抓铁有痕—考核不走过场


第二章、绩效管理“谁之责”-绩效管理的角色认知                

   案例:“绩效管理的皮球都踢进了HR的门”

   案例解读:绩效管理的角色如何定位?

   2.1  高层——谋划绩效

2.2 中层——承接绩效、推进绩效

2.3 全员——贡献绩效、改进绩效

2.4 HR——讲师角色

三、绩效管理过程--“PDCA绩效环”                          

      案例:B公司的绩效管理体系为何成了“空中楼阁”?

      案例解读:绩效环必须环环相扣。

     3.1  绩效计划

           明确岗位职责

         确定岗位目标指标

制定目标实施计划

制定绩效管理方案

制定激励方案

3.2 绩效辅导

成果进度度量

成果报告与会谈

工作指导沟通  

绩效信息记录

3.3 绩效考核

汇总绩效信息

实施考核

考核结果确认和发布

3.4 绩效改进

结果运用

绩效反馈面谈

制定绩效改进计划

实施绩效改进

根据绩效改进

确认绩效改进


第二章、绩效计划制定技术

四、绩效目标制定技术                                     

案例:“某知名企业的绩效指标多与少的争执如何决断”?

案例解读:指标漏网,责任缺位,考核A,则不做C。

          指标断链,绩效趋零,不考核关联责任者,主体责任者绩效趋零。

4.1 绩效目标制定的三个构面

   向上面:承接上级目标

   水平面:呼应关联目标

   本位面:补充本岗目标

4.2绩效目标制定技术

方法一:平衡记分卡法 

◆解读BSC--平衡记分卡

          ◆从公司BSC到公司KPI(关键绩效指标)的“一图四步法”

一图:

用平衡记分卡四维度构建公司战略地图

四步:

          **步:识别关键成功因素(KSF)

第二步:识别关键成功领域(KRA)

第三步:确定关键绩效指标(KPI)

第四步:制定公司绩效指标词典

◆制定建立目标体系图

◆从公司KPI到部门KPI三要诀

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

关联转化关联部门KPI

           制定部门KPI词典

从部门KPI到岗位KPI

        实操演练----根据BSC战略地图提取部门KPI

        实操演练----承接公司、上级目标提取自己本岗位KPI


方法二:职责分析法 

     案例:某公司行政部的指标为何那么难定?

     案例解读:与BSC弱相关部门的KPI如何制定

    ◆根据职责提取岗位KPI五步法

       **步:梳理岗位职责

       第二步:根据岗位职责界定成果

       第三步:将成果进行量化或细化成目标

       第四步:对目标进行对比分析、确定权重

       第五步:提取关键指标形成KPI

◆ 根据职责提取岗位KPI的工具

职责成果权重评估对比分析量表

    实操演练----根据自己的岗位职责提取KPI


方法三:重要工作指标GS制定方法

案例:公司研发工程师项目工程师为何难以考核

案例解读:项目式临时任务多的岗位如何制定KPI

◆GS方法介绍

◆根据GS提取KPI

根据工作计划制定KPI

日常行为具象化制定KPI

   实操演练----根据GS方法提取自己本岗位KPI


4.3制定KPI词典

     公司KPI汇总、评审---制定《公司KPI词典》

部门KPI汇总、评审---制定《部门KPI词典》


五、 《绩效合约书》(考核表)制定技术                        

5.1绩效考核表应包括哪些项目

5.2确定目标值的四个原则

5.3制定目标的SMART法则

5.4如何确定计算方法

5.5如何确定权重

5.6如何设计绩效评分标准

    阶梯法

    红绿灯法

5.7如何设计数据的统计路径

5.8考核表的制定和审批路径

     实操演练----制定本岗位《绩效合约书》(考核表)


六、考核方案的制定技术                                     

     6.1如何确定考核权责和组织

     6.2如何确定考核周期

     6.3如何设计考核流程

     6.4如何设计绩效等级

     6.5如何制定激励方案

     6.6如何考核方案

     6.7如何制定绩效指标达成方案

      案例分析—为D公司绩效考核方案把脉


第三章、绩效考核、沟通、辅导和改进技术

七、绩效考核技术                                         

  案例:  E公司为何考核一次纠结几天?

  案例解读:考核过程管理出现了什么问题?如何解决?

7.1 考核流程

7.2 考核注意事项

7.3 绩效评价误区

    标准不明确

平均主义

    好人主义

    晕轮效应

    近因效应

7.4异议处理

7.4考核结果的确认

八、绩效沟通、辅导与改善技术                             

8.1 绩效反馈的目的 

8.2 绩效反馈的时机 

8.3 绩效反馈的准备工作

    上司应做何准备

    部下应该做的准备

    根据对象选择面谈地点和方式

8.4 绩效反馈的BEST法则

具体地说明下属在表现上的细节( Behavior description )

表现所带来的结果和影响( Express consequence )

征求意见( Solicit input )

探讨下一步的做法( Talk about positive outcomes )

8.5 绩效改善计划的制定 

     上司的教练角色

     判断绩效不佳的原因

     心态问题的辅导方法

     能力问题辅导方法

     制定绩效改进计划

实操演练----根据部下Alen的表现进行绩效反馈和辅导


第四章、绩效管理成功之道

九、成功实施绩效管理需要“六个防止”                      

论资排辈---照顾老员工和资深员工

任人唯亲---照顾亲戚搞裙带关系

主观印象---不凭表现凭印象评价绩效

好人主义---搞部门和公司内“和谐”,怕得罪人

缺乏定力---遭遇反弹即想放弃

缺乏长久心—不能耐心长期坚持,无法让讲绩效成为习惯

    案例: A级绩效轮流坐庄谁之过?


十、世界名企的绩效管理                                    

通用电气(GE)的绩效管理

华为的绩效管理


绩效管理实操工具分享

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