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陈松

绩效评价体系建设实务

陈松 / 制造业生产管理培训师

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课程背景

绩效评价体系是企业运用现代企业管理体系治理企业的重要内容,面对科学、系统的绩效评价体系,很多企业的管理人员其实并不清晰,这种不清晰主要表现在绩效评价就是考核下属;绩效结果的应用就是发奖金或扣奖金;绩效评价是人力资源部门的事;绩效考核要考评什么?怎么考?标准怎么定?指标无法量化怎么办?绩效评价让管理者站在了员工对立面,刚建立起的信任会付之东流,考核后的效果还不如考核前……类似这样问题和现象一直困扰着企业的中基层管理人员和人力资源部门。 上述问题或现象,究其原因,往往是因为缺乏对绩效评价系统而全面的认知,只注重了指标考核,忽视了绩效评价体系的建立。《绩效评价体系建设实务》课程不但深入讲解绩效评价体系,还结合大量的案例分析讨论和实际操作,将枯燥的专业知识转换为通俗易懂的操作方法,从而使普通管理者在培训现场就可轻松掌握绩效计划订立、指标分解、提取、绩效面谈、绩效结果应用等实战技能,帮助企业的绩效评价形成闭环,实现绩效落地的目标。

课程目标

掌握绩效评价的作用和意义 掌握绩效评价的基本流程 掌握绩效评价的职能分工 掌握绩效考核的基本方法 掌握考核指标设定的工具和方法 提升管理者绩效辅导的实战能力和技巧 掌握绩效考评结果应用的方法 掌握年终绩效考评的方式和具体应用 提升绩效评价推行效果

课程大纲

**单元:引言

l 管理中的三大问题

有目标没结果

有考核没绩效

有沟通没行为

l 企业三级管理的本质与核心

l 目标落地与绩效达成

l 小组讨论:影响绩效达成的关键要素

l 为什么我们需要绩效评价?

案例讨论:绩效评价对管理者的好处

案例讨论:绩效评价对员工的好处

案例讨论:绩效评价对公司的好处

l 绩效评价的起源与发展历程

第二单元:什么是绩效评价

l 绩效评价是什么?

l 绩效评价不是什么?

l 绩效评价的本质

l 小组讨论:为什么会对绩效评价产生误解

l 绩效评价与绩效考核

l 绩效评价的四大流程

绩效计划

绩效辅导

绩效评估

绩效结果应用

第三单元:谁来负责考核

l 案例讨论:绩效考核是谁的事?

l 管理者与员工是绩效评价的主体

l 绩效评价人人有责

企业高管的绩效评价职责

直线经理的绩效评价职责

人力资源部的绩效评价职责

员工的绩效评价职责

第四单元:绩效考核的基本方法

l 小组讨论:考核目标是态度?行为?能力?结果?

案例分析:BSC平衡记分卡

案例分析:KPI关键业绩指标

案例分析:KPA关键业绩行为

案例分析:360度考评

案例分析:OKR目标与关键结果考核

l 小组讨论:绩效考核方法和优劣比较

l 绩效考核的副作用与解决对策

第五单元:绩效计划订立

如何分解KPI?

l 上一级指标与下级指标的关系

部门级KPI指标分解

部门级KPI指标的提取原则

部门级KPI案例分析与练习

岗位级KPI指标分解

部门级KPI的分解而来

岗位职责提取

胜任力模型的要求

岗位级KPI案例分析与练习

l 指标的责任人

l 指标的数据来源

l 指标的权重与评价周期

l 指标分解中的注意问题

l 案例分析与练习

l 绩效计划的沟通与确认

SMART原则

SMART到SAIL

认同重于命令

l 案例分析与练习

第六单元:绩效辅导与反馈

l 小组讨论:为什么有人不喜欢绩效?

l 小组讨论:绩效考核的目的是什么?

l 绩效考核的目的与本质

l 绩效面谈的作用与本质

l 绩效面谈的基本流程

l 面谈前的准备

时间准备

地点准备

资料准备

策略准备

案例分析:企业提供实际案例

现场演练:面谈策略制定

l 如何开始面谈?

营造氛围的四种方法

先通情,后达理

面谈座位的安排

l 谈什么内容?

告知成绩 自我评价

给予赏识 肯定激励

直面问题 改善不足

如何与不同阶段的员工进行面谈?

绩效改进的五种基本方法

设定目标 行为驱动

目标达成的五个关键要素

行为驱动的四大要素

l 绩效面谈与改进的案例与练习

第七单元:绩效结果应用

l 绩效结果在胜任力模型方面的应用

l 绩效结果在人力资源规划方面的应用

l 绩效结果在招聘选拔方面的应用

l 绩效结果在薪酬调整方面的应用

l 绩效结果在培养与发展方面的应用

l 绩效结果在职务调整方面的应用

l 绩效结果应用的案例与练习

第八单元:课程回顾与答疑

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