课程大纲管理者管理技能提升训练（1天）

一、中层管理者的角色认知

1．作为下属的管理者

2．作为上司的管理者

3．作为同事的管理者

4．管理者的七大角色转变

二、全局思维——集思广益、团队协作的策略

1．团队认知与团队建设

2．集思广益、统合综效

3．培养全局思维的习惯

4．整合目标并建立共同目标

5．目标管理流程

6．建立目标体系图

7．目标分解流程图

8．制定符合SMART原则的目标

演练：用SMART原理对工作目标进行设定

三、管理者的领导力透视

1．管理≠领导

2．管理者角色的变迁

3．领导是一个影响的过程

4．领导的6P特质

5．权力≠你可能的影响力    

6．影响权术选择的权变因素  

7．管理者的四种领导风格

8．员工发展的四个层次特征（D1、D2、D3、D4） 

案例讨论：如何选择领导风格

四、管理者的沟通协调能力

1．沟通及管理沟通的概念

2．沟通的原理

3．沟通的障碍

4．有效沟通的技巧

5．决定沟通绩效的三方面：文字、语气、肢体

5．沟通的三个环节

6．如何与上司沟通协调

7．如何与平级沟通协调

8．如何与下属沟通协调  

沟通练习：沟通的三个要点和四大原则

撕纸游戏：理解沟通的原理

五、管理者的高效时间管理

1．时间管理的价值  

2．常见的浪费时间的行为示例

3．时间管理的五大误区

4．时间管理的六项基本原则

原则之一：制定明确的工作目标

原则之二：列出工作计划清单

原则之三：分清工作的轻重缓急

原则之四：有计划有组织地进行工作

原则之五：掌握20/80定律

原则之六：立即行动  

游戏：时间尺游戏

六、执行力管理体系

1、关于执行力——综述

2、企业常见的执行问题

文化原因、管理原因、人员原因

3、打造优秀的执行型企业文化

4、建立不依赖于任何人的执行体系

  执行的驱动系统：目标体系

执行的保障系统：制度体系

  执行的职责系统：标准体系

执行的协作系统：流程体系

5、管理者执行中的四大陋习

6、执行力的四字要诀

7、管理者在执行中的十条原则

讨论：狼性执行力打造

质量问题分析与改善工具（2天）

1、质量问题分析工具

◆目的：解决质量问题

◆工具：QC老七大手法、QC新七大手法

◆新老七大手法实战训练

◆检查表的制作步骤和实际应用、企业数据收集，案例练习

◆柏拉图的起源、柏拉图的制作、企业数据收集，案例练习

◆因果图的制作、应用头脑风暴法对制程中的问题进行分析、企业数据收集，案例练习

◆制造过程稳定与否的利器——直方图制作和应用、企业数据收集，案例练习

◆如何利用散布查找问题产生的根源、企业数据收集，案例分析

◆关联图的制作步骤和实际应用、企业数据收集，案例练习

◆系统图法的制作步骤和实际应用、企业数据收集，案例练习

◆ 亲和图法的制作步骤和实际应用、企业数据收集，案例练习

◆ 头脑风暴法的分析步骤和实际应用、企业数据收集，案例练习

◆ PDPC法的制作步骤和实际应用、企业数据收集，案例练习

◆ 箭条图法的制作步骤和实际应用、企业数据收集，案例练习

2、质量改进QCC小组的推广

◆ 质量改进QCC小组的组建

◆ 质量改进活动推行四阶段PDCA循环十步骤的应用工具与方法

步骤 1.选择课题的方法

1、顾客调查表

2、评议、评价法

案例：课题选择案例分析

步骤 2. 现状调查，找出存在的问题的方法与工具

1、检查表

2、柏拉图

3、直方图

案例讨论与工具演练

步骤 3. 设定目标，确定改善方向的方法

1、柱状图

2、折线图

步骤 4.分析产生问题的各种原因的方法

1、因果分析法

2、关联图法

3、系统图

4、亲和图法

5、5why法

6、分层法

案例讨论与工具演练

骤 5. 找出影响问题的主要因素的方法

1、现场测量、测试。

2、现场验证。

3、现场调查确认

案例分析：要因确认方法与步骤

步骤 6.寻找方案的方法/技巧

1、脑力激荡法；

2、默写激荡635 法；

步骤 7. 决策制定，实施行动计划的方法

1、5W1H对策表；

2、PDPC法：

3、箭条图；

步骤 8. 评估执行方案的三个重要部分

步骤 9.标准化和进一步推广的方法

1、控制图

2、标准化；

3、防错法

演练：控制图制作案例分析与演练

步骤 10. 提出这一循环未解决的问题，把它们转到下一个 PDCA循环

应用客户提供的数据进行分析演练质量改善的十步骤

工厂成本控制与改善（2天）

一、工厂成本管理的重要性

1、困扰制造型企业的四大危机

2、企业经营的目的—追求利润

二、工厂成本管理

1、成本的定义

2、成本形成的过程

3、全面成本管理

5、生产成本控制的五三模型

三、工厂成本控制的方法

1、定额成本法

2、标准成本法

3、目标成本法

4、作业成本法

5、价值工程法

案例：产品价值工程（VE）案例分析

四、工厂成本的天敌——浪费

1、成本VS浪费

2、生产现场浪费之源

◆消除浪费的四步骤

◆了解七类浪费

1）纠正错误的浪费

2）过量生产的浪费  

3.）物料搬运的浪费

4）动作的浪费

5）等待的浪费  

6）库存的浪费  

7）过量加工的浪费

◆寻找浪费的4M方法

视频：工厂现场视频分析浪费现象

讨论：工厂浪费的具体表现

五、成本基因 --- 流程再造与改善

1、流程优化的内容

2、流程优化的步骤

3、流程改善四个原则

4、向工艺流程要效益

5、向平面流程要效益

6、向移动方式要效益

7、向均衡生产要效益

8、向快速切换要效益　

9、全面流程优化改善工具IE

◆透视工业工程与现场“IE”运用

◆动改法与“五五法”改善技能及案例讨论

◆双手法与流程法改善技能及案例讨论      

◆人机法与防呆法改善技能及案例讨论

案例分析：生产工艺流程改善

练习：工作改善表的制作

六、人员成本控制与改善

1、如何发现人员的浪费

2、人工成本结构

3、人工成本分类

4、人力浪费的原因

5、人工成本控制的方法

讨论：假效率与真效率讨论

七、材料成本控制与改善

1、材料消耗定额的制定

◆工艺性消耗及案例分析

◆非工艺性消耗及案例分析

◆辅料消耗定额的制定及案例分析

◆燃料消耗定额的制定及案例分析

2、库存与成本管理

◆存量管制

◆物料定量控制法

◆物料定期控制法

◆物料ABC分类

分析：ABC物料订购模式与安全库存分析

全面设备维护管理与改善（TPM）（1天）

一、TPM概论

1、什么是TPM活动

2、TPM与企业竞争力提升

3、TPM的含义及其演进过程

4、TPM的“四全”核心与现场“五步”特点

5、推进TPM的目标及4大成果

6、TPM活动与设备维修的关联

7、TPM主要内容及推行组织保证

二、TPM的推行准备

1、TPM活动导入的关键

2、TPM活动推进委员会

3、 TPM活动导入的十二步骤

4、推行TPM的评价指标化

5、设备六大损耗与设备综合效率OEE

6、设备综合效率OEE计算与分析— 企业效率损失知多少

7、透过OEE看企业“无形的浪费”与改善空间

演练：OEE值案例运算

三、TPM的活动中心-------- TPM的八大支柱

1、TPM自主保全活动实务展开

◆为什么要推行TPM自主保全

◆平均修复时间MTTR、平均故障间隔时间MTBF计算与分

◆企业实践自主保全活动7步骤

Step1初期清扫

Step2污染源及困难处所对策

Step3制定自主保养临时基准书

Step4总点检

Step5自主点检

Step6工程品质标准化

Step7彻底的自主管理

讨论：污染源视频案例讨论

2、TPM计划保全活动实务展开

◆计划保全的基本观念体系

◆如何正确处理计划保全与自主保全的关联

◆建立设备计划保全运作体系

◆设备日常维修履历管理

◆设备专业保全的内容：定期点检、定期保养、定期维修

◆设备点检五层防护体系

◆设备故障树分析

◆预防保全与保全预防

◆设备专业点检展开

◆重点设备选定（设备ABC分级标准）

◆实践设备零故障的7个步骤

Step1使用条件差异分析

Step2问题点对策

Step3制定计划保养临时基准书

Step4自然劣化对策

Step5点检效率化

Step6 M-Q关联分析

Step7点检预知化

◆成功推行计划保全的要点

◆TPM活动企业成功案例分享

演练:设备点检表的制作要领演练

3、TPM设备改善活动实务展开

◆工厂运行中16种损失分析（Loss）

◆系统的改善活动-步骤与实务方法

◆P-M分析与P-M演练

◆题案改善活动

◆个别改善活动的要点

◆全面改善活动

◆TPM活动企业成功案例分享

演练:设备改善活动推进方法实务讨论

案例讨论：全面改善案例讨论

4、TPM设备开发管理活动实务展开

◆设备初期管理体制建立

◆M-P信息回馈管理

◆LCC(Life Cycle Cost)分析

5、TPM设备与品质保全活动实务展开

6、TPM教育训练活动实务展开

7、TPM安全效率改善实务展开

8、事务部门效率化改善活动