聚焦华为战略落地工具：PBC绩效管理

绩效管理PBC要点

企业在绩效管理与薪酬设计中普遍存在以下问题：1、把绩效管理等同于KPI和打分，考评流于形式，主管没动力，员工没感觉；2、绩效结果无法应用，奖金分配缺乏依据，分钱规则从来没敢透明过；3、重视个人绩效，忽视组织绩效，捡了芝麻丢了西瓜；4、员工绩效都是优秀、良好，但是公司业绩目标却未完成，什么原因造成了这样的落差？

2018年底华为总裁任正非在个人绩效管理优化工作汇报会上的讲话指出，以“多产粮食”和“增加土地肥力”为目标，当前人力资源的战略重心是解决绩效管理的合理性和规则性。组织绩效管理与业务结合，个人绩效管理坚持责任结果评价导向，以促进“为客户创造价值”、“相互协作”、“差异化管理”为优化重点。绩效管理不能僵化教条，不能形式化。将来相对考核**主要用于管理干部，选拔“将军”。我们要允许一部分部门和岗位实行绝对考核，激发活力，加强团队协作。

PBC的来源与定义：PBC**早是IBM公司使用的基于战略的绩效管理模型，是保障战略执行落地的工具。PBC：Personal Business Commitment，个人业务承诺。IBM的所有员工都要围绕如何支撑公司战略目标的达成设置PBC。华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。

PBC与其他绩效管理工具的不同点：PBC基于企业战略的分解与关键任务，**过程管理与辅导，保证战略的可执行性；PBC整合KPI、关键举措、团队管理目标、个人能力发展目标等，评估面更全，更有牵引性；PBC强调组织绩效和个人绩效的结合，有效支撑企业力出一孔、利出一孔；PBC内容制定的过程，强化上下级的沟通，能促进绩效管理制度的落地；PBC的评价是综合评价，并非简单的KPI计算得分加总，能避免KPI设置过高或过低带来的考核分数波动。

华为引入PBC绩效管理体系的目的：强调全面绩效管理，而非单一的业绩指标考核；变绩效考核为绩效管理，强调主管与下属共同参与；让员工理解为什么做（业务价值）、做什么（结果目标）、怎么做（执行措施）的关系。

华为组织绩效的关键逻辑：组织绩效管理确保经营要素与客户价值主张的一致性，以客户为中心。绩效管理均衡，既要多打粮食又要增加土壤肥力，既要吃碗里的、也要看锅里的，还要想田里的。不同部门绩效目标相互依存，拧麻花形成合力。职能部门的考核，牵引为前线提供炮火。

华为个人绩效的关键逻辑：厘清对组织的独特价值；考核双方针对目标结果达成共识；不仅考核员工，也要求管理者的指导与监督；不仅关注员工能力发展，还要求管理者加强对员工的培养；重视团队协作；考核结果的运用力度很大，管理者做出考评结论前充分考虑，也是在考核管理者的管理能力。

课程大纲

一、华为绩效管理逻辑

（一）基于全价值链循环管理体系

（二）从战略到执行的绩效管理协同

（三）战略目标实现依托组织和个人绩效管理

二、什么是PBC？

（一）PBC的定义

（二）PBC与其他绩效工具的不同之处

（三）PBC核心理念

三、华为PBC的运作模式

（一）华为引入PBC的目的

（二）华为PBC绩效管理核心关键词

1、 牵引：如何进行PBC设置

2、 沟通：PBC全流程沟通管理

3、 评价：评价原则与结果应用

4、 绩效改进：绩效改进操作要点

（三）华为PBC模块构成

四、华为PBC绩效管理的启示

（一）战略解码KPI，组织绩效驱动战略实现

（二）概念解析准确，责任结果才是绩效

（三）推行PBC对企业管理的核心要求

课程时间：1天

实战专家

陈老师：14年华为多部门、多岗位经验，曾任华为人力资源总裁助理，海外国家公关总监，人力资源组织变革项目推行总监。曾在华为负责或参与高层治理架构、区域组织变革、一线授权、集成供应链等重大变革项目，具备丰富的业务与组织变革经验，是同时具有业务实战与管理变革的实战型讲师。