【课程背景】

什么是管理？管理以什么做导向，以什么来检验？这是每一个管理者都需要面对和回答的问题。管理要为经营服务，但管理只对绩效负责。

提到绩效我们往往会想到KPI，而KPI的落地应用往往又会存在各种问题，甚至有员工认为“绩效就是扣钱！”。今天的管理者谈起绩效时一定要区分绩效目标与绩效考核的关系与区别，绩效目标是引领性指标，而绩效考核是滞后性指标，两者在管理机制中的意义是不同的。

管理机制与管理能力又是两个不同的维度，我们需要将管理问题据此做出区分——我们既不能以管理机制作为管理者能力不足的借口，又不能使管理机制成为管理者施展能力的束缚。所以绩效考核用在哪，怎么用，以及管理怎么为绩效负责，成为了我们必须探讨的一个重要课题。

本课程从实践案例出发，系统阐释了管理的本质，梳理了管理机制、管理能力与组织绩效发展的关系，让管理者打下坚实的管理思维基础并爆发管理潜能。

【课程收益】

1. 了解管理的本质，系统梳理五代管理理论，重塑管理思维；

2. 掌握新时代下管理的原理，理解新世代员工的激发要点；

3. 明确绩效的内涵，区分绩效目标与绩效考核，厘清组织绩效的体现形式；

4. 掌握管理机制与管理能力的区别；

【课程对象】

企业基层、中层管理者

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

**单元 ：管理的本质

1、 管理机制与管理能力

1) 什么是管理机制？

2) 什么是管理能力？

3) 管理机制要**管理能力来实现应用

4) 管理能力要能将管理机制更好地推行

2、 管理的内涵

1) 两个要素：人与事

2) 两个维度：内与外

3) 内部人：辅佐协同、辅导激励

4) 内部事：流程标准、经验传承

5) 外部人：创造客户、创造需求

6) 外部事：产品战略、业务战略

研讨案例：开会表决

3、 管理只对绩效负责

1) 绩效就是扣钱吗？

2) 绩：增长收入、提升竞争

3) 效：提高效率、提升效能

研讨案例：自愿与不自愿

4、 管理机制是一种分配

1) 权利是起点

2) 责任是路径

3) 利益是终点

5、 管理要为经营服务

1) 经营是选择正确的事

2) 管理是把事做正确

6、管理的目的

1) 组织战略目标

2) 部门绩效目标

3) 个人行动目标

7、管理的核心

1) 管理平台不是改造人

2) 管理是用人做做事达成企业目标

第二单元 ：新时代的管理机制

1、 从工业时代管理到互联网时代管理

工商业时代管理：**分工提高效率

互联网时代管理：**协同提升效能

2、后BAT，TMD时代对管理机制的挑战

1) 信息越来越复杂化

2) 价值越来越多元化

3) 管理越来越网格化

3、时代跨越的管理逻辑

1) 法在前、情在后

2) 在不连续性中寻找连续性

3) 在不确定性中寻找确定性

4、情境管理的干预方式

1) 意愿低、能力低：推销

2) 意愿高、能力高：授权

3) 意愿高、能力低：告知

4) 意愿低、能力高：参与

练习：基于工作准备度的人才盘点

5、新时代管理者角色认知误区

1) 对上：民意代表

2) 平行：借位管理

3) 对下：错位管理

4) 对外：逆位管理

6、新时代管理者角色定位

1) 对下：指南针、平面镜、引导者、催化剂

2) 对上：放大镜

3) 平行：哈哈镜

4) 对外：显微镜

7、新时代管理者的人才梯队建设

1) 团队成员的定位

2) 九宫格的启示：分环境还是分素材？

3) 梯队建设与人才培养的方法

练习：人才梯队九宫格

第三单元： 管理能力与管理者责任

1、管理能力在管理者工作中的体现

1) 对上级：辅佐——主动思考，相互成就

2) 对下级：辅导、激励——辅导能力，激励意愿

3) 对平级：协同——同频协作，同步配合

4) 对客户：协助

2、三脑原理对管理能力的启发

1) 安全脑——本能呆、打、逃

2) 情绪脑——尊重、认可、信任

3) 思考脑——高流明创造力、合作

3、人的四种思考方式，人都有选择的权利

1) 认知力

2) 自觉力

3) 想象力

4) 良知力

4、管理者能力发挥的两大障碍

1) 推诿

2) 抱怨

5、管理能力发挥的“三个圈”

1) 关注圈——无能为力的事件

2) 影响圈——对未来有影响的事件

3) 掌控圈——力所能及的事件

6、影响管理能力发挥的思维转换

不要因为无能为力的事情影响了力所能及的事情！

7、管理能力背后的问题

1) SEE--观念

2) DO---行为

3) GET--结果

8、管理能力“跃升”的“十字箴言”

我现在做什么改善现状！

研讨案例：问题责任如何判定？

练习：管理能力“十字箴言”练习