【课程大纲】
一、产品管理组织体系
产品管理组织运作中常见的问题
没有人对产品的成功负责
产品开发仅仅是研发部门的事
部门之间协调困难
人员忙闲不均
研发人员忙于“救火”
产品管理组织
营销体系（市场与销售）
研发体系（开发与实现）
生产体系（工艺与制造）
服务体系（工程实施与售后服务）
市场VS销售
产品管理团队
PAC
PMT
PDT
TDT
LMT
职能型组织结构
职能型组织结构示例
职能型组织结构的特点
项目型组织结构
研发模式的演变
矩阵型组织结构
跨部门的产品开发团队（PDT）
外围成员
核心成员
跨部门团队的好处
跨部门团队容易产生的问题
矩阵式组织的难点
不同组织结构的特点
研讨:公司的产品组织结构与管理团队分析
二、产品需求管理
1、需求管理的重要性
为什么要有OR流程
什么是OR
产品包需求（OR）流程的重要位置
2、产品需求管理对产品开发的影响
3、市场需求、产品需求与设计需求
4、市场需求转换成产品需求（DFX）
功能/性能 需求
外观需求
安全性 需求
可生产性/ 可测试性需 求
可维护性 需求
相关标准
国际标准
国家标准
行业标准
企业标准
5、需求的三种表现形式
基本型需求
期望型需求
兴奋型需求
基本需求（强制性）
跨部门需求管理团队：RMT
C-RMT
PL-RMT
PL-RMT的组成及职责
PL-RMT的组成
市场代表
销售代表
系统工程师
开发代表
技术支持代表
PL-RMT的职责
需求管理全过程
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现
需求验证
需求收集
需求的收集范围
内部需求
行业机会
用户需求
竞争需求
需求收集：渠道
一手需求
二手需求
需求收集方法
需求分析
客户需求分析的步骤
收集原始数据
根据客户需要解释原始数据
把客户需要整理归入需求簇
对客户需要分配权重
团队集体分析市场需求的结果
解释原始数据
解释和过滤
需求描述的原则
客户陈述→需求描述
案例分析
整理需求/需求分类
需求分类的维度
KANO模型
设置权重/需求排序
常用的排序方法
$APPEALS方法（举例）
$APPEALS要素
设定$APPEALS评判维度的重要性和权重
客户需求分析排序
思考结果
需求的可验证性
需求分发
需求实现
产品包需求实现与系统工程
需求实现：各阶段任务
需求的验证和确认
讨论：公司在“需求组织，需求流程，需求分析工具和方法”方面面临的挑战和问题
三、产品战略管理
1、愿景、使命、目标
2、产品战略层次与公司战略层次的关系
3、产品战略及规划的框架
4、产品战略及规划需要结合公司战略、市场和技术
5、使命、愿景和目标：愿景声明
公司愿景使命（举例）
产品线愿景使命（举例）
使命、愿景和目标：使命声明
使命、愿景和目标：使命声明工作表
使命、愿景和目标：目标
对使命愿景目标输入的说明
使命、愿景和目标：产品线目标设定工作表
举例：某公司***产品线使命、愿景、目标
演练：请讨论选定产品线的使命、愿景和3年目标
四、产品市场管理
市场管理流程的位置
市场管理流程的六个阶段
理解市场
细分市场
组合分析
制定业务计划
融合和优化业务计划
管理业务计划并评估业务计划表现
连贯的、一致的业务流程的理解
MM流程的六个阶段主要活动及输出
了解市场概况
市场评估的内容及输出
如何正确的理解市场
市场评估：环境分析
市场评估：宏观环境分析
市场评估:行业环境分析
市场评估：行业环境分析（示例)
市场评估：**环境分析初步识别机会与威胁
市场评估：竞争对手分析
市场评估：竞争分析模型
竞争者
供应商
购买者
潜在的竞争参与者
替代品
市场评估：竞争对手分析框架
STEP1：竞争对手的现状
STEP2：竞争对手的能力
STEP3：竞争对手的战略目标
STEP4：竞争对手对自身
STEP5：竞争对手的下一步行动
市场评估：竞品分析方法
市场评估：竞争对手分析工作表
竞品分析工作表
市场评估：公司自身分析
自身分析：产品生命周期分析
自身分析：产品经营状况分析
自身分析：产品竞争力分析
自身分析：市场份额分析
自身分析：内部运营能力分析
对公司自身分析的工作表格
对自身产品包/解决方案分析的工作表格
对自身产品包/解决方案分析的工作表格
市场评估：市场分析
市场评估：市场地图，了解客户消费行为
市场评估：市场定义工作表
市场评估：对优势和劣势分析的总结
市场评估：对机会和威胁分析
进行SWOT综合分析
MM理解市场阶段 —— SWOT
市场评估：市场地图
工具－市场地图（数据通信－路由交换，示例）
市场评估：业务设计
业务设计评估工作表（举例）
业务模式设计示例
演练：请讨论选定产品线的业务设计是什么？哪些地方需要改进？
五、产品规划管理
1、产品规划要做到四个对齐
上下对齐
左右对齐
长中短期对齐
外部对齐
产品规划的全过程
市场细分与选择
市场细分定义
市场细分原因
市场细分的作用
“细分市场”概况
市场细分注意事项
八种细分市场的类型
市场细分流程的步骤
第1步：审视市场细分的框架“运作规则”
第2步：谁在我们的市场中购买？
示例：谁购买 - 以迪斯尼为例
第3步：购买了什么 - 以迪斯尼为例
第4步：谁在我们的市场里购买什么？
示例：谁购买什么 - 以迪斯尼为例
第5步：他们为什么在我们的市场里购买？
示例：他们为什么购买 - 以迪斯尼为例
第6步：**终选定初步的细分市场
第7步：对细分市场进行验证
示例：检验每个细分市场的可行性- 以迪斯尼为例
市场细分分组演练
请按照市场细分的7步法找出选定产品线所在市场的细分市场，并对细分市场进行简要描述。
组合分析及选定目标市场
组合分析概况
如何选定目标市场？
市场潜力
竞争能力
财务回报
市场潜力分析
竞争能力分析
产品与市场的组合（SPAN）
对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估
案例：市场吸引力要素评分表
案例：竞争地位要素价值评分表
SPAN和FAN组合使用
示例：SPAN与FAN分析结果
目标市场的选定
不同组合相应的投资策略
如何检验我们进入的是一个成功的市场？
描绘出产品包与细分市场对应图
描绘出产品包与细分市场对应图
案例：细分市场简介模板
分组演练:请对选定产品线的细分市场进行SPAN分析；
制订细分市场业务计划
制定细分市场业务计划在IPD体系中的位置
制定细分市场业务计划概况
细分市场业务计划制定步骤
1、**预测确定细分市场初步的收入目标
2、进行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并准备财务数据
3、评估生命周期、利润区
4、明确实现收入增长的细分市场关键行动
5、记录并评估获得的信息
6、确定各细分市场的战略目标
7、确定各细分市场的价值定位
8、制定细分市场的业务计划
预测目标细分市场的收入，确定初步的收入目标
设定公司财务目标，进行细分市场的收入差距分析
利用ANSOFF矩阵分析差距的增长路径
明确实现收入目标的细分市场和产品包组合
明确填补收入缺口的关键行动
关键行动可参照不同组合相应的投资策略
目标市场选择的基本策略(产品市场覆盖策略)
对于每个细分市场，业务计划制定包括四个步骤
步骤1.记录并评估前面的分析结论
模板：业务战略准备工作表
步骤2.确定战略目标描述（包括关键的目标和时间标度）
模板：战略目标描述表格
步骤３.针对每个细分市场，确定价值定位描述
模板：价值定位描述的一般格式及表格
步骤４.按照《业务计划》的组成要素，制定整体的及细分市场的业务计划
模板:业务计划的6个要素表格
明确业务计划各要素的具体行动
举例：FT公司高端吸烟机细分市场业务计划
业务计划风险分类
分组演练:请选定的一个细分市场，制定该细分市场的业务计划。
整合和制定产品线战略及规划
整合和制定产品线战略及规划在IPD体系中的位置
整合和制定产品线战略及规划概况
什么是组合决策标准（PDC）
不采用组合路标管理，产品绩效会受到负面影响
组合路标决策的六个步骤
第1步：定义权重框架
第2步：确定所有潜在的项目
第3步：将项目分成不同的组
第4步：根据权重框架给项目打分
第5步：明确项目之间的相互依赖关系
第6步：将一个路标内的项目进行排序
举例：某产品线的项目清单
整合为公司级的项目清单
**管道管理优化项目优先级排序及时间安排
整合输出产品线业务计划
示例：产品线业务计划模板
路标规划
路标规划概况
路标规划：产品路标 技术/平台路标
制定产品路标规划
产品版本（V版本）
产品版本（R版本）
产品版本（M版本）
V、R版本的区别
由V、R、M组合构建解决方案
制定产品路标规划要点
产品线路标规划（举例）
核心（关键）技术规划路标（举例）
示例：某电声产品技术开发路标
分组演练：Ansoff矩阵分析
分组演练：形成**终产品路标规划
管理业务计划并评估绩效
管理业务计划并评估绩效概况
本阶段的核心任务
启动产品开发项目
项目任务书（Charter）的作用
项目任务书背景材料
任务书开发流程
管理业务计划运作
初始的产品包/解决方案业务计划书
产品包/解决方案业务计划书将贯穿IPD流程始终
示例：某设备公司产品开发各阶段的输入和输出
根据不同业务的重点，制定侧重点各异的KPI
产品经理的KPI指标——平衡记分卡
案例：华为关于产品线的考核指标
市场管理体系演进的路标
TPM（变革进展指标）评估等级表
案例：华为产品任务书开发CDP流程
CHARTER的目的、目标、质量核心
高质量Charter的基本原则
高质量Charter之一“输出高质量”
高质量Charter之二“活动高质量”
高质量Charter之三“评审高质量”
高质量Charter之四“管理高质量”
CDP使Charter开发有流程可循
CDP各阶段间的联系和差异剖析
CDP使Charter开发质量可管理可衡量
CDP使Charter开发实现团队化运作
CDP实现Charter项目化管理
CDP确保PDT正确落实产品构想并牵引技术方向
CDP质量管理
Charter评审委员会
Metrics指标
Charter质量标准
就Charter给IPMT的说明
