您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 管理技能 > 规范化管理 > 流程再造-规范管理之路

冉云帆

流程再造-规范管理之路

冉云帆 / 中层管理培训师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

课程背景:

企业通常会发生哪些管理迷乱?有什么样的管理问题?

**是会议多,天天开会。有一个结论:会议越多的企业,管理水平越低;好的企业不开会,管理差的企业天天开会。

第二是流程很漫长。有一个企业,2千元的开支,15个人签字。我们把这15个人的所耗时间所消耗的费用,包括他们的工资费用、办公成本都算了一下,可能是5万元钱。

第三是部门之间隔阻。一调研,企业有什么问题?**主要的就是部门之间沟通不畅,各人自扫门前雪。

第四是到处缺人,所有部门都缺人,缺乏人力资源支撑;但是,往往关键人才还走了。

第五是缺乏共同的愿景和理念,没有共识。

那么这些问题怎么解决?当然是要提高领导力。但是非常重要的一个解决方法,是构建管理体系,用流程疏通管理、优化管理、建立可复制的基因。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程时间:1天(6小时)

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课堂形式:学员分组,4-6组

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程设计:

**章、流程理念

第二章、流程规划

第三章、流程梳理

第四章、流程优化

第五章、流程执行

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程对象:

中高层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到中层管理以及其它预备管理人员。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

课程大纲:

**章、流程理念

流程,也译为过程,是“工作流转过程”的简称。这些工作很多需要多个部门的参与和配合,这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。本章将从概念、原则的角度讲解流程管理。

流程的定义与组成要素

系统思维-后过程为客

一个中心:客户满意

四个结合点

与战略结合

流程能创造透明度,减少“效益背反”

案例分析:建设工程全过程如何克服“效益背反”,实现目标平衡

与业务结合

案例分析:两个建筑公司的《项目投资流程图》的业务合理性分析

与组织结构结合

与内外变化结合

流程管理的PDCA环

P流程规划与梳理→D流程执行→C流程评估→A流程优化与复制

第二章、流程规划

当我们遇到管理问题越来越频繁时,我们开始意识到我们对组织内部流程网络了解的不足,也不太清楚流程之间的逻辑关系,流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何做呢?很明显,要解决这些流程的困惑,首要解决的问题就是要明白组织内程网络到底是什么样子,然后对其“分门别类”。这个对流程脉络线格式化的过程,我们称之为流程规划。

为什么做流程规划

流程规划的目标

两种流程规划思路

岗位职责开始(从下到上)

业务模型开始(从上到下)

四、基于岗位职责的流程规划

1、启动流程规划

2、流程清单识别

案例:某建筑公司流程清单识别过程(工作分析表→岗位识别表→流程清单)

3、分类分级

案例:某建筑公司全过程业务流程分类与分级

4、流程规划注意事项

宁连不断

频率分开

亮点在节

追求在章

重要度评估及任命流程所有者

绘制流程系统图

第三章、流程梳理

在流程规划的过程中,你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程,中间有缺失、重叠甚至冲突之处、与实际运作不符而影响规范化管理。流程梳理就是对现有流程进行分析清理与确认的过程,是为流程建立明确的规则。

一、梳程梳理的目的

二、收集流程信息

三、流程梳理的步骤

**步:找到流程的客户

第二步:确定流程的目的

第三步:找出关键控制点

第四步:明确流程的职责

明确大边界、中边界与小边界

权责的界定是基于流程的

案例:某建筑项目投标过程职责划分

部门之间的流程对接原则

第五步:设计制作流程图

准则一、简单化:人人会做

程序傻瓜化

简单流程图符号

**不超过一页纸

准则二、专业化:细节取胜

准则三、标准化:可衡量

案例解析:某建筑公司工程变更流程图

第六步:理顺接口与关系

三、注意事项

各节点的颗粒度要适度

各节点的颗粒度大小要一致

简洁明了,不要太多专业符号

活动按照发生的逻辑先后顺序从上到下,从左到右排放。应该注明每个活动负责的岗位,不要遗漏,更不可笼统地描述为部门

验收标准:要求一个外行能看懂

把与此流程相关的上中下端流程嵌套进来

案例解析:麦当劳煎肉流程图

四、评价标准

低质量的流程文件

高质量的流程文件

第四章、流程优化

哈默曾经讲过这样一段话,有流程比没流程强,好流程要比坏的流程强,但是好的流程,也需要持续进行优化。

一、梳程优化的目的

二、选择关键流程

三、流程优化的步骤

**步:立项

第二步:现状流程分析及诊断

第三步:目标流程及配套方案设计

哈默的流程优化九原则

若干种职位组合成一种职位

让那些需要得到流程产出的人自己执行流程

从信息来源地一次性的获取信息

将分散在各地的资源视为一体

将并行工作联系起来而不仅仅是联系产出

减少检查控制:让决策点靠近执行的地方

流程多样化:不同信息流转的对象对应不同流程

单点接触客户

将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

ESELA方法

清除、简化、填补、整合、自动化

ASME流程活动增值分析

审批流程优化

决策点Or沟通点

经验总结、提炼规则、决策前置

决策流程优化1W2H

第四步:IT方案设计与开发

第五步:新旧流程切换

编制相关文件

培训宣贯

新流程上线

第六步:项目关闭

常规性流程优化

第五章、流程执行

流程在企业里面为什么难以落地?影响执行力的因素包括政策与制度保障、领导力与时机等,本章将从制度、岗位标准化、表单及IT等多方面讲述流程如何落地。

变革中的阻力和助力

克服阻力

提前沟通和教育

让抗拒者参与变革

承诺支持减少恐惧

谈判跟协议

操纵跟拉拢

影响要素

流程贯彻三步骤

流程贯彻四利器

1、制度保障

制度设计通常包括的内容

制度应与流程建立联系

制度流程化

案例分析:员工试用期考核制度的流程化

2、岗位标准化

岗位标准化工作手册

案例:置业顾问标准跟进动作

销售岗位操作标准(借用IT固化)

岗位标准化工作指南

Checklist--傻瓜书(工作逐项检查表)

AAR(After Action Review)行动后反思

阶段性成果(知识管理)

 案例讲解:某建筑公司全过程阶段性成果(知识管理)

岗位标准化的基础-表单

**表单模板设计落实管理要求,优化管理

在表单模板中融入操作指导

表单字段结构化,便于后续分析

固化到IT中

培训保障

执行力是“招聘”出来的

执行力是“训练”出来的

员工训练体系

训练四部曲

员工成长五层次

学习三重境界

先有学习力后有执行力

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

上一篇: 电房规范化管理及标准化点检管理实战 下一篇:业主方项目规范化管理

下载课纲

X
""