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杨翊东

中层领导力与教练式辅导技术实战能力训练

杨翊东 / 企业培训管理与人才培养专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

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课程大纲

课程背景:

杰克韦尔奇先生说:“要管理,更好领导,21世纪伟大的管理者是教练式领导”,根据调查研究,企业在发展中已经建立了完善的制度、流程和工艺,但管理者因为沿袭了原有的管理和控制,忽视了对人主动的培育激励支持和服务,所以会产生管理控制过度而领导不足状况,造成员工积极性不足、执行力不强,工作按部就班,思想相对僵化。现代管理思想认为,企业旨在成为一个让员工发挥**大潜力的场所,管理者应给予员工大力支持,鼓励并提供信息和机会的过程,使员工能够更有效地发挥自己的能力;管理者应不断升维,转型成为团队领导者,发挥影响更好的带人带心,激发同员工成长。教练,这种激励潜能、提升效率的技术,已成为管理者提高效率**有效的管理技术之一。教练式领导如一面镜子,令对方及时调整心态认清目标,在工作中不断有效的沟通和激励对方,以**状态去创造成果。教练型管理者将在员工身上发现他的潜能,然后引爆潜能,让员工在绩效表现上大放光芒,帮助员工实现目标。

本课程分析团队执行不强与领导的原因,引发管理干部反省思考如何转型升维从管理走向领导,从领导迈向教练式领导。学习教练与普通领导的本质区别,在职场上更加关注聚焦人性,**在日常工作中运用教练对话技术和工具不断鼓士气、带人心、赋能力,激发团队成员自动自发迈向绩效!

课程收益:

● 掌握员工无法成长的真因;

● 促动管理者升维,从管理转型成为教练型领导;

● 学习和掌握不同情景下领导员工的艺术和方法;

● 学习教练式领导在工作沟通对话中的4大关键技能;

● 学习教练式辅导技术赋能员工,激发意愿、提高工作能力;

课程时间:2-3天,6小时/天

课程对象:现任管理干部

课程方式:理论讲授 研讨 小组演练 视频观摩 小组PK 老师指导

课程大纲:

**讲:从管理迈向领导——管理干部的升维与转型

一、聚焦员工:团队动能不足的原因分析

1. 员工达不成绩效的个体原因有哪三方面

2. 为什么员工工作态度不佳?

3. 员工动能不足与管理者的关系

4. 哪些领导行为让员工没有积极性

讨论:让员工充满力量的领导行为有哪些

案例讨论:你敬重的领导描述

模型解析:赫兹伯格双因素理论

二、转型升维:领导干部如何从管理迈向教练式领导

1. 管理与领导的侧重点分析

2. 管理者和领导者应掌握的不同技能

3. 传统管理与教练式领导三大区别

4. 教练式领导的工作特点

5. 教练式领导的流程

6. 教练式领导“SET”原则

测试:你是管理者还是领导者

视频:教练与传统管理者六大差异比较

三、带人带心,因材施教:面对不同成熟度员工的情景领导行为

1. 带领团队要带人带心

2. 员工成熟度动力*能力分析

3. 认知:自身领导行为的认识

4. 四类领导策略的匹配运用

测试:领导行为风格自测表——你是哪类领导

小组分析:不同发展阶段员工的特点与需求分析

案例分析:《冲动的王强》

第二讲:促动员工自动自发的技术——教练式领导对话技术的四项能力

一、深度倾听3F 3R技术——打开心扉技术,让员工感受关注和尊重

练习:说出你**得意的一件事

1. 换位思考:如何让让员工感动

2. 良好感受:如何设计有效的倾听让员工轻松

3. 感受互动:运用倾听的六大技巧与员工互动

4. 延续思路:令对方舒服的倾听SOFTEN原则和运用

5. 避免冲突:倾听中的晕轮效应解读与情绪调适

测试:倾听能力测试

工具:3F 3R倾听模型解析

演练:经理与小林如何避免矛盾

二、有力发问——聚焦问题,开启思考之路的技术

1. 开放式发问的方法:提供信息,分享思路

2. 封闭式发问的方法:获得精准信息、聚焦问题核心

3. 启发诱导发问方法:启发部下思考、分析能力

工具:“三不问原则”“三多三少原则”

练习:“回马枪技术”“如何转换提问方式激发员工思考

三、友善的表达——令员工愉悦而更愿意与你继续对话

1开启心门表达的三把钥匙

2令对方愿意接受的四类表达原则

3异议的处理与情绪调适“8字真经”

案例分析:费斯丁格判断法则解读

四、有效反馈——正确引导和促进员工正确行动

1. 有效反馈的目的

2. 积极性反馈的结构和话术运用

3. 改善性反馈的结构和话术运用

工具:BID、BIA反馈技术

第三讲:提高员工绩效和能力——教练式辅导策略和工具运用

一、基本教练模式GROW四步模型的运用

1. Goalsetting:目标设定

2. Reality-check:明确现状

3. Options:探寻解决方案

4. Wayforward:制定具体行动计划

练习:《培养员工成长》

工具模型:GROW模型、员工成长计划表

实施方法:三人一组(教练,被辅导者,观察员,记时和辅助观察员),辅导15分钟,反馈五分钟。次序依据现场高层与下属之间开展、平级之间互换角色。

工具:GROW工具表、行动计划表

二、教练式领导辅导技术的“OJT”工作指导法与及运用”

1. 有效OIT工作指导法运用的时机

2. OIT指导法对管理者的要求

3. OJT工作指导法的四步骤

4. 实施指导中应避免的四类话

工具:工作指导法口诀表

练习:OJT工作辅导演练

实施方法:以小组为单位(教练,被辅导者,观察员),老师辅导组长15分钟,

工具:OJT指导落实清单

1. 课程提炼与总结

2. 交流与互动

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