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徐越

组织变革与创新思维

徐越 / 人力资源管理培训讲师

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课程大纲

课程背景:

应对全球经济一体化和全球贸易战带来的挑战,企业必须进行转型以适应现阶段的发展需求。传统的管理模式、组织设计和人才培养机制已经无法满足当下的要求。企业需要向创新型企业、移动互联网型企业和中高端产品型企业转型。

然而,实施变革并不容易。企业需要明确如何进行变革,并评估当前企业所处的发展阶段。在这个课程中,我们将重点介绍组织管理的八个变革步骤,每个步骤的核心关键点、相应的方法工具以及案例分析。**深入拆解组织变革过程,帮助企业理解并应对变革所面临的挑战。

此外,我们还将探讨如何搭建创新型组织的人才生态圈,并提供实施方法和实用建议。**构建适应新时代需求的人才生态圈,企业能够吸引、培养和留住具备创新能力和适应性的人才,为企业的持续发展奠定坚实基础。

本课程旨在帮助企业实现成功的组织变革,从而打造创新型企业,适应经济下行趋势并抓住发展机遇。**学习和应用所提供的变革方法和工具,企业能够更加灵活、高效地应对不断变化的市场环境,实现持续创新和可持续发展

课程收益:

● 掌握分析确定、面对组织变革的方法,成功实施变革以及综合评估变革合理性的能力

● 掌握成功推进组织变革的八要素,从而使组织变革成功率高达80%以上

● 收获腾讯、华为、微软等知名企业真实组织变革真实案例

● 掌握构建组织创新思维和创新生态圈的操作流程

● 系统认识企业变革的危机感和紧迫感,认识企业变革失败的根源,真正掌握推荐变革中的挑战和解决方案

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:各层级业务管理者和HR管理者

课程方式:讲师讲授、行动学习、情境演练、案例探讨、视频教学,课程时间分布:理念原则40% 场景演练30% 现场反馈30%

课程特点:世界500强企业优秀管理案例、方法论、行动学习和案例分享相结合,课程有高度、有深度、有实操、可落地

课程大纲

**讲:企业成长与组织

一、组织成长五阶段模型

**阶段:因创意而成长,结束于缺乏领导的危机

第二阶段:因指导而成长,结束于缺乏自治的危机

第三阶段:因授权而成长,结束与缺乏控制的危机

第四阶段:因协调而成长,结束与官僚作风的危机

第五阶段:因合作而成长,结束与?的危机

二、组织诊断的方法和工具

1. 组织诊断的意义

2. 组织诊断工具

1)组织能力的杨三角:企业成功=战略×组织能力

2)华为的BLM和阿里的六个盒子理论

3. 组织架构重构的三个关键

1)由组织管控转向组织赋能

2)组织共生创造价值

3)由分工到组织协同

4. 传统组织进化到新型组织管理的8个变化点

1)组织结构:金字塔——网状

2)人在组织中作用:通才——专才

3)组织内部关系:分工——协同

4)员工评价:工作投入度——工作产出

5)薪酬:岗位薪酬——技能定薪

6)职业发展:组织主导——员工主导

7)流动性:纵向——横纵相结合

8)组织特征:固化 稳定——变化 动态

第二讲:变革是组织持续进步的核心

一、变革的定义和组织变革的原因?

1. 变革的定义

2. 变革的原因

1)企业向创新型转型组织变革成为必然

2)企业竞争的本质是管理的竞争,管理需要不断迭代变革

现场研讨:企业组织变革前应该考虑哪些因素?

二、组织变革前管理者需要确认的三个要素

1. 资源

1)有形资源(人员、设备、技术、现金等)

2)无形资源(产品设计、品牌、信息、供应商与分销商关系)

2. 流程:合作、沟通和决策模式

3. 价值观:企业在经营活动中所坚持的核心价值观念和行为准则。它是企业文化的重要组成部分,不仅是一句口号,更是企业员工共同信仰和行为准则的体现

三、变革中需要管理者具备的有效迎接变革实施的能力

——前瞻性思维、鼓励创新、灵活应变、鼓励并管理风险,以及**有效沟通和领导方式引导员工的意愿和行为等

四、库特(Kotter)的8步变革模型在企业文化变革中的关键成功要素

1. 制造紧迫感:根据BLM模型发现业绩差距 风险

2. 建立领导小组:领导团队 执行团队 抓紧KOL

3. 创建新的愿景和战略:关键是要定义一个既美好又明确的愿景,坑是避免过于空洞和不切实际的目标

4. 传达变革愿景:明确变革目标 变革项目进度

案例分析:K公司愿景 目标不清晰导致变革受阻

5. 清除变革障碍:关键是清除阻碍行动的障碍,并给予那些有能力的员工进行行动的权力,避免变革推动中的高压政策

现场研讨:变革中有哪些障碍?

——员工接受变革的心理过程和每个过程的应对关键词

案例分析:微软CEO萨蒂亚·纳德拉带领微软转型的关键行动

6. 创造短期成功:关键是设置可实现的短期目标,并彻底完成他们,建立变革信心

——选择短期变革项目的三个要点

可行性:迅速看到成效 为以后更大规模的变革积累经验

影响力:形成良好的成功典型 建立员工变革信心

风险性:选择风险相对较小的 组织的生态和运营影响不大的项目

案例分享:腾讯从“RTX”到“企业微信”项目的迭代变革

7. 巩固改变并产生更多改变

1)持续改进

2)稳定推进

3)避免自满

4)有目的的变革

5)整体协同

8. 将新的行为模式牢固地植入企业文化中:关键是逐渐将新的行为习惯转化为企业的价值观,避免过度严格强制新行为,而应该用奖励的方式鼓励

五、案例分享:腾讯930战略变革背景下,腾讯人力资源“3 1”升级与探索

1. 人才策略升级:不拘一格降人才

2. 组织能力升级:行业浪潮中的腾讯HR实践

3. 文化价值观升级:选择一条更高、也更难的路

4. HR能力升级:用产品和解决方案思维做HR

案例分享:腾讯全员的产品经理思维如何实现?

第三讲:重塑创新思维方式与创建创新人才生态

一、重塑思维方式——创新思维

1. 创新两个方向

1)管理创新:客户获取的综合成本**优

2)技术创新:客户获取的产品或服务的价值**大

视频学习:全球商业巨头如何看待错误(乔布斯 任正非 孙正义)

现场讨论:目前组织中发现的逃避的态度和行为有哪些?

2. 创新的两种态度与应对方案

案例分析:PDD市值新高后刘强东和马云的内部发文——创新要成为企业文化的基因

3. 组织发起创新前组织评估——创新项目的流程及价值观矩阵

案例分析:腾讯投资并购后的融合

案例分析:吉利汽车投资并购后的独立

7. 打破创新思维局限

视频分享:让善良变得触手可及,一个举动拯救一个孩子

二、构建创新人才生态

1. 创新人才特质

——创新者的五个DNA

小测评:10分钟测评你的组织或者团队创新性?

2. 优秀的三个创新人才获取渠道

1)自己培养

2)对外招聘

3)另辟蹊径

案例分析:分析A企业“全民创新”运动后,创新仍是墙上的口号,问题出在哪?

案例分析:构建创新组织结构——腾讯游戏的工作制模式

案例分析:阿里的创新人才集合体——达摩院

3. 创新人才培养

1)打破人才边界(行业、低于、内部等级边界)

2)全员皆伯乐(内外部伯乐 多渠道人才获取)

3)流动的创新人才资源池 精准人才匹配

案例分析:美国Ion Torrent 公司如何解决技术难题?

案例分享:腾讯的人才培养体系(专业能力 综合素质)

4. 创新文化氛围:营造鼓励尝试和接受失败的创新文化,让员工感到他们的创新行为是被接受和认可的

案例分享:创意游戏公司Supercell公司如何玩转项目失败庆祝会?

5. 创新型人才激励:鼓励创新的激励制度,例如设立员工创新奖,提供内部孵化产品的机会

案例分享:腾讯的激励管理体系如何鼓励创新?

课程结束:完成课程总结和回顾

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