【课程背景】

绩效管理是企业发展的重要驱动力，但是很多时候，绩效管理却没能发挥积极的作用，究其原因，不能很好地理解绩效管理的本质，未能掌握绩效管理的方式方法，错误地将绩效考核等同于绩效管理等等，原因很多，但是**关键的原因在于没有打造一个自上而下的战略性绩效管理体系。

所谓的战略性绩效管理，并非单纯地指代绩效管理的方式和手段，而是涵盖了从公司战略性目标的分解，到部门目标的承接，再到个人指标的完成整个系统的管理体系。企业管理从来不是头痛医头，脚痛医脚的散打，而是一个道法术器互相关联的组合拳。

为了真正帮助企业中高层管理者及支撑各个业务部门的HR一号位真正将绩效管理落到实处，真正助力公司和部门业绩增长，我们特意为中高层管理人员打造《战略性绩效管理体系》课程。

此课程既关注企业顶层的战略解码，战略目标分解，也关注中层事业部或部门目标的承接，更关注执行落地层面有效绩效管理工具的使用，是中高层管理人员的必修课。

【课程收益】

1、学习如何做战略聚焦，如何从公司战略目标，到部门目标，再到个人目标做层层分解。

2、从绩效管理的初心出发，明确绩效管理的目标、价值和意义。

3、掌握人性，精通人心，学习如何将公司的目标、部门的目标和员工关注的需求相挂钩，实现员工的自驱。

4、围绕绩效管理实操落地，掌握绩效管理的6大技巧和方法，做好过程管理。

【课程特色】

清晰的逻辑结构和框架：从战略解码到实操落地，环环相扣。

有高度、可落地：案例演练实战，将真实的管理场景搬到培训场，学员感受颇深。

互动性强：问题启发思考，学员思想碰撞，启发性强。

【课程对象】CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业高管、部分关键管理者等

【课程时间】1-2天

【课程大纲】

战略聚焦及战略目标分解，是绩效管理有效的前提和基础

如何利用MVO模型做战略聚焦

如何利用“战略屋”做战略路径的分解

如何利用平衡记分卡做战略目标的拆分

财务层面澄清

客户层面澄清

内部流程层面澄清

学习与成长层面澄清

从公司目标到部门目标的分解

如何确定部门的目标

部门目标设定的前提

影响部门目标设定的四大关键要素

5、从部门目标到岗位目标的分解

从部门目标到岗位目标需要遵循“三度”原则

岗位目标的清晰度：

不同岗位目标的分解逻辑

实战演练：对于不同类型的岗位，我们要如何做目标分解？

岗位目标的吸引度

如何灵活应用激励增强岗位目标对员工的吸引度，使员工欣然接受且高效完成目标？

岗位目标的难度

如何把握不同岗位目标的难度（能力目标）

案例演练：如何让员工接受高挑战性目标？

6、从战略目标到部门目标再到个人目标的分解流程

7、【探讨和互动】战略解码/目标分解过程中的常见问题

战略规划不到位，无码可解

缺乏研讨，部门间无法达成共识

业务目标分解和组织责任混为一谈，导致各自为政，没有大局意识

绩效管理全景认知

【互动】我们有哪些绩效管理上的认知误区

【案例讨论】为什么这家公司的绩效管理没有做好？

案例折射出的主要问题：

什么是绩效管理

绩效管理的内容

绩效管理的**终结果展现是什么

绩效管理的主体都有谁

员工的角色定位

业务主管的角色和定位

HRBP的角色和定位

绩效管理和绩效评估之间的关系

绩效管理的价值和意义

不同条件下，绩效管理在内容上的差异是什么？

时代背景的影响

业务属性的影响

业务不同发展阶段的影响

企业性质的影响

绩效管理的实操落地

如何在平时工作中做好绩效管理的日程跟进

绩效跟进的内容有什么？

如何根据内容选择跟进的周期和频次

选择适合业务需要的绩效管理理念和工具KPI和OKR

KPI绩效管理的优劣势

KPI绩效管理的适用条件

OKR的概念及目标设定

OKR的适用条件

如何将KPI和OKR结合做好绩效管理？

【角色扮演和演练】绩效管理过程中管理者必备的五个管理基本功

绩效管理动作一：授权

**授权提升员工的业绩和能力，同时给管理者留出更多时间和空间，做更多提升员工绩效的管理

绩效管理动作二：聆听

聆听是做好绩效管理的前提，听出需求，听出意愿，听出问题

绩效管理动作三：引导提问

提问是启发员工思考，提升员工绩效和认知思维的重要管理动作。好的提问胜过每日耳提面命的教导

绩效管理动作四：反馈

绩效管理动作五：绩效评估

绩效评估的内容

绩效评估的六个步骤

绩效评估后绩效提升计划

综合答疑及解决方案制定

实战研讨：根据客户绩效管理中存在的问题，共识诊断结果及初步的解决思路和框架