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刘成熙

基于战略的绩效考核与高校执行力

刘成熙 / 台湾知名管理培训讲师

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课程目标

课程目标: 学习绩效考核与管理系统介绍,掌握绩效管理的周期和操作 掌握如何依据公司战略进行规划,拟定公司目标,掌握战略规划工具 掌握利用平衡计分卡工具,制定公司层面上的指标 掌握必要的KPI关键绩效管理与绩效目标分解的工具、方法; 现场实践绩效制度设计与基本操作、绩效目标设定与分解; 掌握如何实施目标分解、工作计划、工作总结 执行KPI与绩效评估与改善 掌握绩效管理的核心,订定高效能的绩效指标 识绩效评估的过程和步骤及具体工具、以及操作技巧 掌握绩效谈话和辅导的方法,具体学习面谈中的沟通技能,处理僵局和给

课程大纲

**单元:绩效管理与考核系统介绍

一. 绩效考核管理的认识

绩效管理的新思维与基本概念

认绩效考核的意义、目的与用途

绩效管理过程中的重点问题

基于战略的绩效考核系统发展

二. 为何需要进行绩效考核?

企业竞争力与战略的形成

为人事管理的基础

进行人力资源发展

创造绩效导向的企业文化

鼓励人人全力以赴

以薪酬和赞美奖励员工的成就

持续提高绩效标准

创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境

建立并奉行明确的企业价值


第二单元:基于战略面的绩效考核指标制定与规划

一. 公司目标拟定与战略规划

战略规划的整体架构

战略规划的方式与实务操作

使命、理念、愿景、目标、策略的关系

总体战略/事业部策略策略

各职能战略与部门目标

战略的几个层次:公司层、业务层、职能层

公司的SWOT分析:优势、劣势、机会、威胁

任务一-设定公司战略:定位、三年战略、一年策略、从战略到核心能力

任务二----从公司战略到业务战略

任务三----从业务战略到职能战略

任务四----确定公司一级目标:年度、季

设计公司一级KPI(KPI项目、KPI值)

公司一级KPI评审

二. 基于绩效考核的战略规划技巧与工具

市场环境分析

竞争对手分析

SWOT整合分析与对策矩阵

业务优先性评价:吸引力—竞争力分析

策略议题与策略评估

基于价值链的业务模型

绩效管理与战略规划之整合

目标管理工具

平衡计分卡管理工具

三. 战略面的绩效考核-平衡计分卡管理

客户面KPI

财务面KPI

内部流程面KPI

员工学习成长面KPI

四. 绩效考核与管理的三大重点:

Direction方向

Goal目标

Indicators指针

五. 主要绩效指针(KPI)的两大方向

结果指针

行为指针


第三单元:绩效考核中部门考核与岗位考核相结合

一. 各门岗位职责的定位于公司KPI的关系

二. 公司目标如何分到各部门,各部门目标如何分到各职位

三. 部门业务重点。

四. 确定业务标准。

五. 确定关键业绩指标,判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

六. 指标设定

拟定细部目标达成之计划

确认目标之绩效评估标准

确认后续之行动方案

七. 各职位KPI的制定及操作

个人绩效目标订定的SMART原则

KPI设定五大步骤与程序

KPI设定具体化、定量化方法

KPI分类:业务(business)、能力(competency)、行为(behavior)

如何针对不同职位进行目标分解制定KPI

制定目标完成行动的计划之步骤

工作重点、目标、工作计划、权重(28原则的应用)、标杆设计(内部标杆、外部标杆)

计划执行之控管

执行结果之评估


第四单元:绩效考核评估与面谈技巧

一. 绩效评估过程-----观察行为了解绩效

业绩评估方法介绍

36


强制分布法

关键事件法

行为观察

行为观察的意义

认识行为

行为和判断

行为观察

行为/绩效资料来源

行为/绩效资料来源

如何进行行为观察

二. 绩效评估过程-----反馈

绩效反馈的八步模拟实战演练

向部属说明绩效回馈的目的、

正面肯定及感谢部属『好』的表现、

向部属说明需要改善的绩效指标或行为、

与部属共同讨论绩效落差的原因、

共同讨论所需要的支持与资源、

共同讨论绩效改善与个人发展计划、

共同承诺

感谢与激励

反馈/辅导对话流程

反馈/辅导的误区和事实

三. 订定部属发展计划

四. 绩效评估的盲点与因应对策

五. 绩效面谈技巧

绩效面谈的原则

绩效面谈的步骤

面谈的注意事项

掌握STAR的技巧

六. 绩效面谈的注意事项

在言语性沟通上之注意事项

评价结果应具体

对评价结果之处理

**问题解决方式建立未来绩效目标

了解员工防卫行为

七. 绩效与潜力评鉴(Skill Inventory)

界定必须提升之绩效

兼具过程(行为)与结果的评估

分析绩效落差之原因

选择提升之优先次序

分析动机、技能、与意愿的欠缺

员工改善计划


第五单元:基于绩效考核的高效执行力

一. 建构执行力的重要行为

企业的存在目的——绩效

主管为何需要执行力

部门欠缺执行力衍生的弊端

主管执行力的四个构面

建构组织信任的基础

实是求是与论功行赏

传授经验与培育部属

知人善任并适才适所

构建执行力体系的行为准则

二. 高效执行的三大核心流程

高效执行的人员流程

先找对的人上车

人员流程的目标与关键作法

如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题

强力领导与有效授权

奖罚机制:准确激励与适当激励

严格人事政策的三种实际的做法

适合的人,才是重要的资产

如何具备挑选人才的能力

建立对人才的信任

注重并开发员工的价值

与策略、运作流程的连结

高效执行的策略流程

策略流程策略与绩效管理鸟瞰

与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标

分析达成绩效的正面因素及负面因素

分析加速因子及摧毁因子

从组织绩效落实至个人绩效

获得团队的共识与支持

高效执行的运作流程

工作计划

合理的分权与有效的授权

有效控制

检视计划和其实行的过程之偏差。

控制的原则—掌握执行的状况:经由检查、测试、调查、观察掌握现状与标准的差异性。

资源分配与有效协调


第六单元:发展团队塑造文化

团队共识的凝聚与整合

塑造共同的愿景

提高个人及组织团队的行动力

消除团队的杀手.

团队的延展与扩张——文化的力量

强调有纪律的文化
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