苏州流程规范化培训
企业通常会遇到哪些管理困境?有什么样的管理挑战呢?
企业通常会遇到哪些管理困境?有什么样的管理挑战呢?
首先,让我们来看看会议问题。有一个普遍的观点是,开会越频繁的企业,管理水平往往越低。事实上,优秀的企业并不过度依赖会议,而管理较差的企业却每天都在开会。
其次,流程冗长也是一个常见的问题。举个例子,有一家企业为了支出2000元的费用,需要15个人签字。如果我们计算一下这15个人所花费的时间和费用,包括他们的工资和办公成本,可能会高达5万元。
第三个问题是部门之间的隔阂。调研结果显示,企业面临的主要问题就是部门之间沟通不畅,每个人只关注自己的工作而忽视整体利益。
另外一个问题是各个部门普遍缺乏人力资源支持,导致人员短缺。而且,往往关键的人才也会离职。
最后一个问题是缺乏共同的愿景和理念,缺乏共识。这会导致团队成员的目标不一致,无法形成合力。
那么,如何解决这些问题呢?当然,提高领导力是至关重要的。但是,还有一个非常有效的解决方法,那就是构建一个完善的管理体系,通过优化流程、建立可复制的基因来改善管理效果。这样一来,企业就能更好地疏通管理,提升整体运营效率。
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第 一 章、流程理念
流程,也译为过程,是“工作流转过程”的简称。这些工作很多需要多个部门的参与和配合,这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转。因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。本章将从概念、原则的角度讲解流程管理。
一、流程的定义与组成要素
二、系统思维-后过程为客
三、一个中心:客户满意
四、四个结合点
1、与战略结合
流程能创造透明度,减少“效益背反”
案例分析:某公司如何克服“效益背反”,实现目标平衡
2、与业务结合
案例分析:两个公司的《项目投资流程图》的业务合理性分析
3、与组织结构结合
4、与内外变化结合
四、 流程管理的PDCA环
P流程规划与梳理→D流程执行→C流程评估→A流程优化与复制
第二章、流程规划
当我们遇到管理问题越来越频繁时,我们开始意识到我们对组织内部流程网络了解的不足,也不太清楚流程之间的逻辑关系,流程管理工作的侧重点也拿不准。那我们该如何做呢?很明显,要解决这些流程的困惑,首要解决的问题就是要明白组织内程网络到底是什么样子,然后对其“分门别类”。这个对流程脉络线格式化的过程,我们称之为流程规划。
一、 为什么做流程规划
二、 流程规划的目标
三、 两种流程规划思路
1、 岗位职责开始(从下到上)
2、 业务模型开始(从上到下)
四、基于岗位职责的流程规划
1、启动流程规划
2、流程清单识别
案例:某公司流程清单识别过程(工作分析表→岗位识别表→流程清单)
3、分类分级
案例:某公司业务流程分类与分级
4、流程规划注意事项
(1) 宁连不断
(2) 频率分开
(3) 亮点在节
(4) 追求在章
6、重要度评估及任命流程所有者
7、绘制流程系统图
第三章、流程梳理
在流程规划的过程中,你会发现公司流程网络存在一些重大缺陷。比如一些重要的核心端到端流程,中间有缺失、重叠甚至冲突之处、与实际运作不符而影响规范化管理。流程梳理就是对现有流程进行分析清理与确认的过程,是为流程建立明确的规则。
一、梳程梳理的目的
二、收集流程信息
三、流程梳理的步骤
1、第一步:找到流程的客户
2、第二步:确定流程的目的
3、第三步:找出关键控制点
4、第四步:明确流程的职责
明确大边界、中边界与小边界
权责的界定是基于流程的
案例:某公司产品研发阶段的职责划分
部门之间的流程对接原则
5、第五步:设计制作流程图
准则一、简单化:人人会做
(1) 程序傻瓜化
(2) 简单流程图符号
(3) **不超过一页纸
准则二、专业化:细节取胜
准则三、标准化:可衡量
案例解析:某公司公司设计变更流程图
6、第六步:理顺接口与关系
三、注意事项
1、各节点的颗粒度要适度
2、各节点的颗粒度大小要一致
3、简洁明了,不要太多专业符号
4、活动按照发生的逻辑先后顺序从上到下,从左到右排放。应该注明每个活动负责的岗位,不要遗漏,更不可笼统地描述为部门
5、验收标准:要求一个外行能看懂
6、把与此流程相关的上中下端流程嵌套进来
案例解析:麦当劳煎肉流程图
四、评价标准
1、低质量的流程文件
2、高质量的流程文件
第四章、流程优化
哈默曾经讲过这样一段话,有流程比没流程强,好流程要比坏的流程强,但是好的流程,也需要持续进行优化。
一、梳程优化的目的
二、选择关键流程
三、流程优化的步骤
1、第一步:立项
2、第二步:现状流程分析及诊断
3、第三步:目标流程及配套方案设计
哈默的流程优化九原则
(1) 若干种职位组合成一种职位
(2) 让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
(3) 从信息来源地一次性的获取信息
(4) 将分散在各地的资源视为一体
(5) 将并行工作联系起来而不仅仅是联系产出
(6) 减少检查控制:让决策点靠近执行的地方
(7) 流程多样化:不同信息流转的对象对应不同流程
(8) 单点接触客户
(9) 将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
ESELA方法
清除、简化、填补、整合、自动化
ASME流程活动增值分析
审批流程优化
(1) 决策点Or沟通点
(2) 经验总结、提炼规则、决策前置
(3) 决策流程优化1W2H
案例分析:某公司业务流程的四种管制手段及总部定位管控特点
4、第四步:IT方案设计与开发
5、第五步:新旧流程切换
(1) 编制相关文件
(2) 培训宣贯
(3) 新流程上线
6、第六步:项目关闭
五、 常规性流程优化
第五章、流程执行
流程在企业里面为什么难以落地?影响执行力的因素包括政策与制度保障、领导力与时机等,本章将从制度、岗位标准化、表单及IT等多方面讲述流程如何落地。
一、 变革中的阻力和助力
二、 克服阻力
1、提前沟通和教育
2、让抗拒者参与变革
3、承诺支持减少恐惧
4、谈判跟协议
5、操纵跟拉拢
三、 影响要素
四、 流程贯彻三步骤
五、 流程贯彻四利器
1、制度保障
制度设计通常包括的内容
制度应与流程建立联系
制度流程化
案例分析:员工试用期考核制度的流程化
2、岗位标准化
岗位标准化工作手册
案例:销售顾问标准跟进动作
销售岗位操作标准(借用IT固化)
岗位标准化工作指南
(1) Checklist--傻瓜书(工作逐项检查表)
(2) AAR(After Action Review)行动后反思
(3) 阶段性成果(知识管理)
案例讲解:某公司业务阶段性成果(知识管理)
岗位标准化的基础-表单
(1) 通过表单模板设计落实管理要求,优化管理
(2) 在表单模板中融入操作指导
(3) 表单字段结构化,便于后续分析
3、 固化到IT中
4、 培训保障
执行力是“招聘”出来的
执行力是“训练”出来的
(1) 员工训练体系
(2) 训练四部曲
(3) 员工成长五层次
(4) 学习三重境界
(5) 先有学习力后有执行力
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