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杨勤

绩效考核与薪酬体系设计实战

杨勤 /

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课程目标

绩效考核与薪酬体系设计实战特训班

课程大纲

全面绩效管理
 
一.绩效管理概述
1. 绩效管理三种论点及未来趋势
2. 绩效管理与企业经营价值链的关系
3. 中国企业绩效管理实施现状调查分析报告
4. 企业绩效管理的10大核心问题
5. 全面绩效管理模型
 
二.绩效管理的3个侧重点
1. 控制导向
2. 发展导向
3. 经营导向
 
三.如何制定聪明的业绩目标
1. 何谓“聪明的”目标
2. 绩效目标的三大来源
实战分享:如何制定具体岗位的关键业绩指标
实战分享:如何量化“软性指标”
 
四.绩效计划.考核及反馈
1. 提高绩效考核的准确性
2. 有效的绩效评估面谈
3. 如何制定关键业绩指标?
4. 筛选关键业绩指标的步骤和方法
5. 如何确定关键业绩指标的权重?
6. 如何制定绩效目标责任书?
 
五.绩效改进的方法与绩效结果的运用
1. 绩效差距分析技巧
2. 绩效结果的5大运用
3. 实战分享:绩效问题解决策略
4. 实战分享:绩效与培训和员工发展的关连模型
 
六.绩效管理系统的有效运行
1. 绩效管理的成功要点
2. 保证绩效管理有效性的办法
3. 有效绩效管理的推进步骤
4. 实战分享:中国企业推行绩效管理技巧总结
 
招聘与面试技术 主讲:白 玲一.我们需要怎样的招聘
1. 招聘的困惑与代价
2. 更新招聘与面试的观念
3. 有效的人员招聘
 
二.高效的面试
(一)如何确定面试标准
1. 面试的时间短必须确定关键标准找出关键事件
作为面试评估的方向;
2. 关键标准必须有方向性
a. 企业需要实现绩效的人才
b. 标准来自于三个匹配:人岗匹配.人和组织匹
配.人和组织发展匹配
c. 标准落实到关键事件的类型和程度差异
d. 需要把关键事件分解为三种行为单元:和人.
和事.和信息打交道人
(二)人才关键标准的内涵
1. 人才的关键标准包括:实力.潜力和资源条件
2. 如何确定资源条件标准
3. 如何确定实力标准:专业能力和可转换能力
4. 如何确定潜力标准?什么是潜力?一.二级预
测性潜力是什么?
5. 如何确定潜力标准的等级?
6. 确定每种潜力(包括基础能力.指挥能力和再
循环能力)的行为套路标准
7. 评出每一个关键行为的等级,并综合评出某种
潜力的等级
(三)面试提问和追问的五个步骤和技术
1. 面试提问和追问五步法
从三个匹配的方向起步问出关键事件,单元的程度
差异,问出实力等级和资源条件,问出潜力等级
一问闲话:只要是营造适合的氛围
二问重要经历:要有针对性地询问重要的工作
经历
三问关键事件:面试要准,关键事件是前提:
影响行为程度差异的重要事件
四问核心要素:面试官要确定实现程度差异的
核心要素是什么
五问对方需求
2. 面试的技术:量.追.带.判
3. 现场演练:潜力的提问追问
(四)面试技术:综合评判评估用人的成本和风险
1. 综合评判的标准需要企业自己确定;
2. 综合评判的依据:实现绩效的可能性和培养成
本;什么样的人才培养成本低
3. 综合四个角度作出评判:用人紧急程度.市场
人才储备情况.竞争对手人才状况.团队合作
情况。
(五)我们的思索
1. 招聘与面试的风险
2. 面试的礼仪.规则与职责
3. 新员工成功入职
 
全面薪酬体系设计 主讲:杨勤
一.五大经典激励理论及其对薪酬设计的启示
1.五大经典激励理
a亚当斯的公平理论
b赫茨伯格的双因素激励理论
c波特和劳勒的期望激励理论
d马斯洛的需求层次理论
e ERG理论
2.对薪酬设计的启示
 
二.如何开展富有成效的薪酬调查
1.什么是薪酬调查
2.薪酬的外部均衡问题
3.薪酬调查的渠道
4.薪酬调查的实施步骤
 
三.如何制定公司整体薪酬策略
1.薪酬策略
2.企业薪酬策略管控模式
 
四.典型薪酬策略及设计方法
1.薪酬及其支付环境
2.薪酬体系设计与管理概述
3.岗位评估决定薪酬内部公平
4.市场调查决定薪酬外部竞争
5.综合内外部决定薪酬结构
6.基于业绩的薪酬激励
 
五.特殊人群的薪酬方案
1.高层人员的薪酬策略与实施方案
2.销售人员的薪酬策略与实施方案
3.研发人员的薪酬策略与实施方案
4.运用薪酬手段充实并落实引才和留才策略
 
六.薪酬改革的实施框架
1.薪酬体系的评估
2.薪酬改革策略的选择:渐进式改革还是休克式疗法
3.薪酬改革的实施步骤设计
4.薪酬改革成功的前提条件和配套措施
 
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