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谢玉雄

人力资源中级管理技能训练(30H)

谢玉雄 / 实战派管理培训师

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课程目标

1.使人力资源从业人员掌握现代人力资源的管理技术和前沿理念,做好人力资源的角色定位,提高从操作层面到规划层面,从规划层面到战略层面的能力。真正成为公司人力资源不可或缺的专家、管理者;成为组织变革与战略规划的设计者、推动者; 2.掌握现代人力资源规划、工作分析与岗位评价、招聘与配置、培训与人才能力开发、KPI绩效管理、设计内部公平,外部有竞争力的薪酬体系、员工关系管理、企业文化建设等方面的实用技术; 3.通过培训,让学员真正掌握人力资源系列管理工具、方法的运用; 4.通过沟通与现场解答,解决公司

课程大纲

第五课程  组织结构设计与人力资源规划 (6H)
本单元培训目的:【了解组织结构设置跟公司战略实现之间的关系,掌握人力资源规划的原理、步骤、方法和工具,并运用在人力资源实际工作中】
 
一、什么是人力资源计划
    1、人力资源规划的含义
2、人力资源规划的3个原则
二、人力资源规划的8大内容
     1、总规划
     2、职务编制规划
     3、人员配置规划
     4、人员需求规划
     5、人员供给规划
     6、教育培训规划
     7、人力资源管理政策调整规划
     8、投资预算
三、组织结构的功能与分类
    1、什么是组织结构
    2、公司战略与组织结构之间的关系
3、直线制、职能制、直线职能制、扁平制、事业部制等八种组织结构的利弊分析
4、企业的不同时期与组织结构的设置
5、案例:事业部制的组织结构设置
6、公司应该设置什么样的组织结构管理效能高
四、人力资源规划的发展趋势
    1、人力资源规划注重对关键环节的阐述
    2、人力资源规划中的责任和要求
    3.编写年度人力资源规划和短期规划
4、人力资源规划的数据分析和量化评估
五、人力资源预测
    1、人力资源预测的含义
    2、人力资源需求预测
3、人力资源供给预测
    4、企业人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用
    5、市场上人力资源的供求状况和发展趋势
    6、本行业其它公司的人力资源政策
    7.本行业其它公司的人力资源状况。
    8、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势
    9、本行业的人力资源供给趋势
    10、企业的人员流动率及原因
    11、企业员工的职业发展规划状况
12、企业员工的工作满意状况
六、人力资源预测的6种方法
     1、经验预测法
     2、现状规划法
     3、模型法
     4、讲师讨论法
     5、定员法
     6、自下而上法
七、人力资源需求预测的11个步骤
    1、根据职务分析的结果,来确定职务编制和人员配置;
    2、进行人力资源盘点
    3、讨论与修正统计结论
    4、统计结论作为现实人力资源需求
    5、根据企业发展规划,确定各部门的工作量;
    6、根据工作量的增长情况,确定各部门还需增加的职务及人数,进行汇总统计
    7、统计结论作为未来人力资源需求
    8、对预测期内退休的人员进行统计
    9、根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测
    10、预测未来流失人力资源需求
11、企业整体人力资源需求预测
八、人力资源供给预测的8个步骤
    1、进行人力资源盘点,了解企业员工现状
    2、分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据,统计出员工调整的比例
    3、向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况
    4、将2、3的情况汇总,得出企业内部人力资源供给预测
    5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素
    6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素
    7、分析企业外部人力资源供给预测
8、企业人力资源供给总预测
九、人力资源的供需平衡
    1、什么是人力资源的供需失衡状态
    2、什么是人力缺乏调整和人力过剩调整
    3、人力缺乏调整的5种方法
4、人力过剩调整4种方法
十、人力资源规划的编写步骤
    1、制定职务编制规划
    2、制定人员配置规划
    3、预测人员需求
    4、确定人员供给规划
    5、制定培训计划
    6、制定人力资源管理政策调整规划
    7、编写入力资源部费用预算
    8、关键任务的风险分析及对策
9、案例:公司人力资源规划的实务分析与演练
 
 
 
 
第六课程  培训体系规划与管理(6H)
本单元培训目的:【为了使培训工作更为标准、规范的展开,使学员掌握企业培训需求收集和分析、 培训计划制定、培训课程体系建立、培训效果评估与转化的方法,人才梯队建设等,为公司培养优秀人才和累积智力资本
 
一、课程体系
1、课程简介
2、培训与教育、演讲、发展和娱乐的区别
3、培训的作用及分类
4、培训的指导思想,方针和策略
二、课程体系、需求分析方法
1、培训管理体系的建立及其运作(培训制度体系、资源体系和运作体系)
2、培训课程体系的分类原则及方法
3、培训课程体系实例分析
4、基于公司战略层面的需求分析
5、基于未来核心竞争力养成的需求分析
6、基于部门绩效层面的需求分析
7、基于岗位胜任力素质的需求分析
8、基于员工个人成长的需求分析
9、培训需求鉴定方法和技巧
10、什么是静态需求和动态需求
11、静态和动态需求的管理有什么区别
12、静动态需求的意义
三、培训需求量化
1、培训需求的量化管理,将需求进行量化,一切用数据说话
2、培训需求鉴定及量化分析练习
四、培训KPI管理
1、世界500强的培训KPI是什么
2、CEO对培训效果不满意的原因在哪里
3、哪些培训的KPI指标可以帮助衡量及追踪培训进度及效果
4、培训管理KPI分类及计算:定义、公式及其应用实例
五、培训的三大工程
1、培训计划的制定需要考虑哪些因素
2、培训计划的三大类:形象工程型,政治运动型和系统建设型
3、培训计划的特色和亮点如何呈现
4、制定培训规划、预算及计划实例分析
5、中期发展规划
6、年度培训计划
7、月度培训计划
六、培训计划、训练推广
1、培训如何才能吸引学员
2、培训计划的宣传和推广:如何变“要我培训”为“我要培训”
3、培训计划学员练习
七、课程管理与培训评估
1、培训的课程体系分类
2、入职、在职、委外培训的管理和实施流程实例分析
3、设计培训课程的关键
4、课程设计技巧及简易模板,实例分析
5、培训评估
6、培训后如何跟进
7、五级培训效果评估的方法
8、评估的前提-管好你的培训过程
9、三、四级评估实例演示
10、提高培训的效果转化率
八、内训师管理、外部讲师甄选
1、根据公司的特点确定重点课程
2重点课程的计划,实施及跟进
3、培训报表实例及其分析
4、如何**培训报表监控培训进展
5、培训档案的管理,记录及数据分析
6、培训管理软件简介
7、内部培训师队伍的建立和管理
8、如何甄选外部培训师
9、甄选外部培训师的主要标准和甄选技巧。
10、组织内培训氛围的营造
11、如何让高层管理者重视培训
12、如何让中层管理者配合培训
13、如何让员工愿意参加培训
14、培训体系建立行动计划

九、案例研讨
1、培训战略如何支撑公司战略
2、分享世界500强企业---富士康的培训体系实施方法
3、企业培训效果转化率低,如何提高

 
 
第七课程  薪酬体系设计与管理(6H)
本单元培训目的:【掌握制定薪酬制度和薪酬标准的方法、步骤和工具,懂得薪酬结构设计和薪酬管理,运用在人力资源定薪、调薪等聘用活动中】
 
一、 企业薪酬的主要问题
1、无规范的薪酬制度
2、有薪酬制度,但僵化
3、激励不足
4、发展后劲缺乏
5、与贡献无关
6、职位无差异
二、薪酬的构成及其功能
1、薪酬管理的目的
2、薪酬管理的原则
3、薪酬的构成与功能
4、薪酬的标准设定
三、 薪酬调查
1、薪酬调查的作用
2、薪酬调查的内容
3、薪酬市场调查的工作程序(外部调查、内部调查)
4、薪酬满意度调查工作程序
5、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系
6、案例:薪酬调查的问卷
四、统计分析的方法
1、数据排列法
2、频率分析法(直方图)
3、趋中趋势法(简单平均法、加权平均法、中位数法)
4、离散分析法 (百分位法、四分位法)
5、回归分析法
6、图表分析法
五、工作分析与岗位评价
1、岗位的分类与设置的基本原则
2、工作岗位调查表的设计与填写 
     3、岗位分析的内容与程序                               
4、岗位价值评价的结果运用     
5、岗位评价结果与薪酬设计的关系
6、案例:业务经理的岗位价值评价与薪酬等级的确定
六、 战略性薪酬管理
1、企业战略与战略性薪酬管理
2、全面薪酬战略   
七、薪酬制度的设计
1、职位薪酬体系的特点与操作流程
2、岗位等级工资制: 1)一岗一薪制    2)一岗多薪制
3、岗位薪点工资制:
4、技能工资制:1)技术工资(蓝领工资) 2)能力工资(白领工资)
5、绩效工资制: 1)计件工资制  2)提成制
6、特殊群体工资:  1)管理人员工资   2)经营者年薪制   3)团队工资制度
7、组合工资制
8、案例:某集团公司的组合工资制
八、 薪酬水平
1、薪酬水平及其外部竞争性决策
2、薪酬水平决策的主要影响因素
九、 薪酬结构
1、薪酬结构的原理及其设计方法
2、薪酬宽带
3、引入宽带薪酬时应注意的8个事项
十、 薪酬制度的调整
1、个体工资标准调整(调等,调级)
2、整体工资标准调整
3、结合内部分配改革对工资结构的调整
4劳动合同法对工资标准的要求
十一、人力资源在薪酬管理中的功能
1、新聘试用期员工定薪;
2、员工试用期满转正调薪申请;
3、关心部属对薪酬的态度,发现因薪酬问题引起工作消极不满时,申报给公司上级领导;
4、对晋升、出勤异常、工作轮调、降职、降级、解聘、记过处分、离职等影响员工薪酬变化的人力资源工作,要协助申报或监督处理;
5、当部属因计算薪酬出现偏差或者错误时,要协助求证和协同人力资源部门、财务部门处理;
6、对部门的工资总额有把控的责任和义务;
7、对部属正确、正面宣导公司的薪酬政策;
8、做好薪酬保密;
9、做好劳资双方出现工伤理赔、薪酬争议时的协调工作。
第八课程  KPI绩效管理技术(12H)
本单元培训目的:【掌握现代全面绩效管理的思想和前沿理念,提升从绩效目标(包括KPI)的确定、绩效的产生、绩效的考评与反馈、考评结果的运用、绩效计划的制定与改进等方面的运用能力,掌握绩效管理的思路、流程、步骤和工具,改善和提高公司的绩效
 
一、绩效管理概述
 1、认识绩效管理的重要性
 2绩效管理与企业战略目标的实现
3、绩效管理体系运作中的25个问题解析
4、以战略为导向的绩效管理体系
 5、企业绩效管理发展的四个阶段
 6、关键绩效指标KPI
 7、平衡计分卡BSC的运用
8、企业绩效管理体系的构成(目标/指标/绩效过程/管理责任)
9、 案例:平衡积分卡BSC在服务业某公司的应用
二、绩效指标体系与目标的建立(Planning)
 1、中高层经理:如何进行公司总目标的分解?
 2、基于平衡积分卡BSC构建公司的目标体系(KRA和CSF)
 3、目标宣讲、沟通达成共识:形成共同愿景
 4、基于目标体系分解KPI指标体系(部门KPI)
 5、形成关键岗位绩效责任体系(岗位KPI)
 6、基于管理、业务(服务、价值)和工作流程分解KPI指标
 7、基于公司未来发展分解能力指标(能力胜任模型与评级标准)
8、成果的(滞后)和驱动的(超前)指标
9、KPI 指标体系的构建方法
10、案例:KPI 指标体系的开发
11、案例分析:某跨国公司的绩效考评指标
12、签署<关键岗位的绩效合约>
三、绩效考评的实施
1、组织对绩效管理的期望
2、考评者与被考评者在绩效管理中的功能
3、不同的人(上司、部属、同事、客户)担任考评者的利弊分析
4、绩效考评的三种效标解析
5、考评的宣传与沟通
6、行为导向型、结果导向型、综合型的绩效考评等20种方法的运用
7、360度考评的方法运用
8、考评的主体
9、考评的周期如何决定
10、考评的组织实施
11中高层经理在绩效考评中应发挥的作用
12、绩效总结与绩效面谈技巧
四、绩效总结与应用(Reviewing)
1、绩效计划会议
2、绩效研讨会议
3、员工绩效评审系统的功能
4、员工申诉系统的功能
5、对企业绩效管理系统的全面诊断
6、各个单位的主管应当履行的重要职责
7、考评者绩效管理能力开发
8、被考评者职业技能的开发
9、绩效管理的系统开发
10、企业组织的绩效开发
11、人力资源管理专题研究
12、 考评如何与薪酬/晋升挂钩
五、绩效评核与面谈中的授权技巧
1、绩效评核与面谈案例分析
2、绩效评核面谈中的问题与困惑
3、绩效面谈中的角色
4、绩效面谈中的有效授权
六、绩效辅导实施与激励
1、 员工(下属)的成熟度与绩效
2、 决定员工绩效的三因素:态度、知识与技能
3、 现代新型领导的角色(设计家/教练员/支持者)
4、中高层经理如何辅导下属
5、绩效改善计划的制定
6、员工绩效培训和辅导
7、影响员工行为的因素
8、激励的方法有哪些
9、视频案例:经理人的一分钟激励技巧
10、激励同事与自我激励
11、视频案例:部属的工作绩效每况愈下,如何激励
七、绩效考评时的偏误
1、宽松偏误,严苛偏误
2、趋中偏误,月晕偏误
3、逻辑偏误,对比偏误
4、近时偏误
八、绩效管理的成功关键
1、绩效管理的成功与否主要取决于各级管理者的观念和心态
2、执行与追踪的目的、原则和重点
3、执行过程中必须持续沟通
4、执行过程是一个与员工充分合作的过程
5、执行过程是一个向员工授权的课程
6、案例分析
九、绩效管理实践中的问题与解答
1、战略环节:
A.  怎样将公司的战略目标层层分解到各部门和个人?
B.  我们每一个部门的绩效都很好,而公司的总体绩效却不理想,原因在哪里?
C.  什么样的考评方法适合公司的实际?
D.  各部门的KPI绩效体系不能驱动公司战略,怎么办?
2、KPI绩效目标设定环节:
E.  绩效指标考核太多,没有抓住重点;
F.  KPI指标不能反映被考评人的主要责任或关键绩效;
G.  考评内容过多强调KPI,忽视品德和行为的考评;
H.  绩效目标很多没有量化;
I.  每个部门的绩效目标设定不同,如何做到公平公正?
3、KPI绩效数据和信息收集环节:
J.  很难收集到有效的信息或者数据,怎么办?
K.  收集的信息或者数据有很多主观因素;有些部门提供的数据不准确,怎么办?
L.  有些不能量化的项目(如:主动性)很难收集证据,怎么办?
4、绩效面谈与考评环节:
M.  怎样做到考评周期的合理?
N.  考评方法单一,没有考虑多种方法的运用,怎么办?
O.  如何避免考评中的主观因素,做到公平公正?
P.  当部属对考评结果不满意时,会影响上下级之间的关系,部属的工作积极性也下降,怎么办?
Q.  绩效面谈流于形式,没有时间找部属细谈,也不想指出部属的优缺点,考核怕得罪人,怎么办?
5、绩效总结环节:
R.  多数人认为绩效管理流于形式,不能被员工所接受,不能激励员工,反而造成一种考评紧张气氛;
S.  不知道怎么总结,怎样总结才算系统、全面,有深度?
6、绩效结果运用与开发环节:
T.  绩效结果跟奖金挂钩,很多时候得不到全额奖金,考核感觉在变相扣工资,如何做令员工满意?
U.  绩效考评结果没有真正运用在公司的经营管理与改善方向上,怎么办?
V.  绩效管理体系的总体执行力差,成效不显著,如何解决?
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